Diriger sans s’abriter derrière le pouvoir : le nouveau courage managerial

Le pouvoir comme parapluie

Le leadership contemporain est souvent décrit comme affaibli, fragilisé, voire en crise. Cette lecture est pourtant trompeuse. Ce qui s’effondre, ce n’est pas le leadership en tant que tel, mais une certaine manière de l’exercer. Le courage managérial n’a pas disparu. Il a changé de nature.

Pendant longtemps, le pouvoir hiérarchique a servi de parapluie. Il protégeait le leader des remises en question, des doutes, parfois même des erreurs. « Je décide parce que je suis le chef » constituait un argument suffisant. Aujourd’hui, ce parapluie est troué. Le pouvoir ne protège plus ; il expose. Plus un leader s’y abrite, plus il se rend visible, donc critiquable. Ce déplacement est au cœur des transformations actuelles du leadership. C'est l'objet de ce papier.

La fin du leadership héroïque

Pendant des décennies, le leader était celui qui savait. Il incarnait la figure du décideur rationnel, capable d’analyser une situation, de trancher et de guider ses équipes vers un objectif clair. Cette posture reposait sur une croyance implicite : le monde était suffisamment stable pour être compris et anticipé. Dans l’industrie, par exemple, le directeur d’usine pouvait planifier les volumes, organiser les équipes et optimiser les processus avec une relative certitude. Dans la banque, le manager s’appuyait sur des modèles de risque éprouvés. Dans le conseil, l’expert détenait la

« bonne méthode ».

Aujourd’hui, cette promesse n’est plus tenable. Les marchés se retournent brutalement, les technologies disruptent des métiers entiers, les décisions prises avec rigueur produisent parfois des effets inattendus. Non pas parce que les leaders sont devenus incompétents, mais parce que l’environnement est devenu fondamentalement instable.

Prenons l’exemple d’un directeur commercial qui lance un nouveau produit après une étude de marché solide. Trois mois plus tard, un concurrent sort une offre radicalement différente, changeant complètement la donne. Le plan initial devient caduc. Si le leader persiste « parce que c’était la décision », il se coupe du réel. Le leadership héroïque, qui consiste à « tenir la ligne coûte que coûte », devient alors contre-productif.

Ce modèle héroïque s’érode aussi pour une autre raison : les équipes ne croient plus à l’omniscience du chef. Elles ont accès à l’information, observent le terrain, détectent parfois plus vite les signaux faibles. Quand le manager continue à prétendre qu’il « sait », alors que ses collaborateurs voient l’incertitude, la crédibilité se fissure. Le courage managérial n’est donc plus de décider vite pour rassurer. Il est de reconnaître que certaines situations n’ont pas de réponse simple... dans un environnement qui rejette de plus en plus la complexité !

Pouvoir sans légitimité : une impasse

Dans un monde incertain, le pouvoir formel ne protège plus le leader. Il l’expose. Plus il prétend maîtriser, plus il risque d’être démenti par la réalité. On observe ce phénomène dans de nombreuses entreprises lors de réorganisations. Le comité de direction annonce une nouvelle structure censée « simplifier » et « fluidifier ». Sur le terrain, les équipes constatent l’inverse : plus de validations, plus de silos, plus de confusion. Le manager local se retrouve à devoir appliquer des décisions qu’il ne comprend pas lui-même. Il dispose du pouvoir hiérarchique, mais il a perdu sa légitimité opérationnelle. Les collaborateurs ne contestent pas forcément l’autorité formelle. Ils obéissent. Mais ils n’adhèrent plus. Ils exécutent sans engagement, contournent, se désengagent psychologiquement. C’est la différence fondamentale entre obéissance et adhésion.

Cette situation crée un paradoxe dangereux : le leader continue à décider, mais n’entraîne plus. Il parle, mais n’est plus écouté. Il donne des orientations, mais elles ne produisent plus d’effets réels.

On le voit notamment dans les transformations digitales. Un dirigeant impose un nouvel outil CRM ou un ERP « parce que c’est stratégique ». Si l’outil est mal conçu, mal déployé, et alourdit le travail quotidien, le pouvoir hiérarchique permet de forcer l’adoption… mais pas l’appropriation. Résultat : usage minimal, bricolages, rejet silencieux. Le pouvoir fonctionne à court terme. La légitimité, elle, s’érode durablement.

Pouvoir sans légitimité est une impasse car il produit un leadership de façade : visible dans l’organigramme, mais invisible dans l’action réelle.

Le déplacement du courage managerial

Le courage managerial ne consiste plus à « tenir » coûte que coûte. Il consiste désormais à accepter des renoncements difficiles.

• Renoncer à la posture de maîtrise, d’abord. Dire « je ne sais pas » dans une réunion de direction demande aujourd’hui plus de courage que d’affirmer une fausse certitude. C’est accepter de perdre l’illusion de contrôle.

• Renoncer à l’illusion de prévisibilité, ensuite. Accepter que les plans stratégiques soient des hypothèses de travail, pas des vérités gravées dans le marbre. Cela suppose d’oser réviser ses décisions, parfois publiquement, sans chercher à sauver la face.

• Renoncer enfin à l’autorité automatique liée au statut. Le titre ne suffit plus. Le leader doit reconstruire sa crédibilité dans l’action quotidienne.

Prenons l’exemple d’un manager d’équipe confronté à une baisse de performance. L’ancien réflexe serait de renforcer le contrôle : plus de reporting, plus de réunions, plus d’indicateurs. Le nouveau courage consiste parfois à faire l’inverse : ouvrir la discussion, poser les problèmes à plat, accepter d’entendre des critiques sur l’organisation du travail ou sur ses propres décisions.

Ce déplacement du courage transforme profondément le rôle du leader.

Le leader comme architecte de légitimité

Dans ce nouveau contexte, le leader ne se définit plus par sa capacité à imposer des décisions, mais par sa capacité à créer les conditions de l’adhésion. Concrètement, cela signifie plusieurs choses très opérationnelles.

• D’abord, rendre explicites les contraintes. Dire clairement ce qui est non négociable (budget, cadre réglementaire, délais) et ce qui l’est. Beaucoup de tensions viennent d’un flou entretenu, volontairement ou non.

• Ensuite, expliquer ce qui est décidé et ce qui ne l’est pas. Par exemple : « La direction a tranché sur le périmètre du projet, mais l’organisation opérationnelle reste à construire avec vous. » Cette clarté évite les faux espoirs et les frustrations.

• Troisièmement, reconnaître les zones d’incertitude. Un leader crédible peut dire : « Nous ne savons pas encore comment le marché va évoluer, mais voici nos scénarios. » Cette honnêteté renforce la confiance, car elle correspond à ce que les équipes perçoivent déjà.

• Enfin, aligner autant que possible décisions, responsabilités et effets. Trop souvent, les managers sont responsables de résultats sur lesquels ils n’ont pas réellement la main. Restaurer de la légitimité passe par une clarification de ce triangle : qui décide, qui agit, qui assume les conséquences.

Dans cette logique, le leader ne « donne » plus du sens comme on distribuerait un message clé en main. Il crée un espace où le sens peut être construit collectivement. Il facilite les échanges, les arbitrages, la confrontation des points de vue. Il devient un architecte de légitimité plutôt qu’un détenteur de pouvoir.

Une posture exigeante

Cette posture est exigeante, car elle expose davantage le leader. Il ne peut plus se réfugier derrière son titre ou ses décisions passées. Dire « je me suis trompé » ou « ceci ne relève pas de mon périmètre » est socialement coûteux dans beaucoup d’organisations. Pourtant, c’est précisément cette exposition qui reconstruit la légitimité. Les équipes n’attendent pas un leader parfait. Elles attendent un leader cohérent, lisible, capable d’assumer ses limites.

On observe souvent que les managers les plus respectés ne sont pas ceux qui savent tout, mais ceux qui écoutent vraiment, qui expliquent leurs arbitrages et qui restent alignés dans le temps.

Le leadership contemporain ne disparaît pas. Il se déplace. Le leader n’est plus celui qui impose une direction depuis le sommet, mais celui qui maintient la cohérence de l’action collective lorsque le pouvoir ne suffit plus. Il ne protège plus derrière un parapluie hiérarchique. Il avance sous la pluie, avec les autres, en acceptant l’incertitude.

C’est là que réside aujourd’hui le nouveau courage du leader : non pas dans la démonstration de force, mais dans la construction patiente de la légitimité.