Quand le pouvoir ne suffit plus : pourquoi l’autorité managériale s’effrite

Si les causes de l'effritement ne sont pas prises en compte, l'effondrement de l'autorité sera en ligne de mire

Pendant longtemps, les entreprises ont fonctionné sur une équation simple : le pouvoir formel produit de l’autorité et l’autorité garantit l’action collective. Cette équation n’a jamais été totalement exacte, mais elle était suffisamment opérante pour assurer la stabilité des organisations industrielles et bureaucratiques du XXᵉ siècle. Aujourd’hui, cette équation ne fonctionne plus. Pourtant, beaucoup d’organisations continuent à agir comme si elle restait valide. C’est là que se loge une grande partie de la crise actuelle du leadership. L'analyser : tel est l'objet de ce papier.

Pouvoir, autorité, légitimité : trois notions distinctes

Le pouvoir renvoie à une capacité formelle de décision. Il est attaché à une position, un rôle, une délégation hiérarchique. Il permet de décider, de trancher, d’arbitrer.

L’autorité ne se décrète pas. Elle dépend de la reconnaissance, par d’autres, du droit à exercer ce pouvoir. Elle est relationnelle, fragile, réversible.

La légitimité est encore d’une autre nature. Elle se construit dans le temps, par la cohérence perçue entre trois éléments : les décisions prises, les responsabilités assumées et les effets produits dans la réalité du travail. La légitimité n’est jamais acquise ; elle est continuellement évaluée.

Ces trois notions sont souvent confondues. Or leurs effets managériaux sont très différents.

Le modèle historique : un alignement présumé

Dans de nombreuses organisations, le modèle implicite est resté celui-ci :le pouvoir formel suffit à produire de l’autorité, et la légitimité découle du rôle.

Ce modèle fonctionnait relativement bien dans un monde plus stable, où :

• les décisions étaient prises à proximité du terrain,

• les cycles d’action étaient lisibles,

• les managers pouvaient raisonnablement expliquer le « pourquoi » des décisions.

Le leadership consistait alors à assumer l’exercice du pouvoir : décider, tenir une ligne, arbitrer les conflits, porter la responsabilité.

Le point de rupture

Ce modèle s’est fissuré, puis effondré, sans que beaucoup d’organisations ne l’admettent explicitement. Plusieurs évolutions convergentes ont rompu le lien automatique entre pouvoir, autorité et légitimité :

• la montée de l’incertitude structurelle,

• la complexification des organisations,

• la délocalisation des décisions stratégiques,

• l’élévation du niveau de formation et d’information des salariés.

Les décisions sont désormais souvent prises loin de ceux qui en subissent les effets. Les responsabilités opérationnelles sont, elles, largement reportées sur le management intermédiaire. Les effets réels – charge, contradictions, arbitrages impossibles – se matérialisent localement.

Ce qui se joue réellement

Lorsque la légitimité d’une décision n’est pas perçue, l’autorité s’érode, même si le pouvoir formel subsiste. Les décisions sont appliquées sans adhésion durable. Elles génèrent des contournements, de la résistance passive, parfois un retrait silencieux. Dans ce contexte, renforcer le pouvoir ou l’autorité est une fausse réponse. Plus on insiste sur l’autorité formelle, plus on rend visible l’absence de légitimité perçue. La crise du leadership n’est donc pas une crise de fermeté ou de compétence. C’est une crise de la légitimité, largement non traitée.

Les managers en première ligne

Ce désalignement frappe d’abord les managers. Ils se retrouvent à appliquer des décisions qu’ils n’ont pas construites, dont ils ne maîtrisent pas toujours les hypothèses. Mais dont ils doivent pourtant assumer les effets. Ils exercent un pouvoir délégué sans disposer de l’autorité relationnelle nécessaire, sur des décisions dont la légitimité est contestée. Cette position est structurellement instable et profondément usante.

En conclusion...

Tant que les organisations continueront à traiter la crise actuelle comme un problème d’autorité individuelle, elles passeront à côté de l’essentiel. Le leadership doit être repensé non comme un exercice de pouvoir renforcé, mais comme un travail explicite sur la légitimité des décisions.

Biblio :

Rapport IGAS tome 1, 2025

Du courage d'être manager, Gérard Reyre, 2004

De l'autorité à la créativité : la grande mutation du leader en avenir incertain, Chronique de Philippe Silberzahn en 2025 dans les Echos