Le projet, un objet politique ? Une ignorance que les chefs de projet paient cher

La dimension peu connue du projet : un objet politique

Dans les projets, le discours dominant reste technique. On parle de planning, de jalons, de risques, de charge, de ressources critiques. Ces objets sont nécessaires, mais ils ne suffisent jamais. Car un projet n’est pas seulement un problème à résoudre, c’est une configuration d’intérêts, de dépendances et de rapports de force.

Par définition, tout projet transverse vient perturber un ordre existant. Il redistribue des priorités, consomme du temps, capte de l’attention managériale, modifie parfois des rôles ou des territoires établis. Dès lors, il déclenche inévitablement des réactions politiques, explicites ou silencieuses. Certains acteurs soutiennent le projet parce qu’ils y gagnent quelque chose. D’autres le freinent par opposition frontale (ils y perdent quelque chose) ou par inertie, par arbitrages défavorables, par non-décision.

Ignorer cette dimension, c’est piloter un projet comme si l’organisation était un espace rationnel, aligné et coopératif par défaut. Or la littérature comme l’expérience montrent l’inverse :

L’organisation réelle fonctionne autant par réseaux informels que par organigramme

La plupart des chefs de projet, une fois formés, formés, pensent que la qualité technique finit par s’imposer. Cette croyance est tenace, notamment chez les profils issus de l’ingénierie, de l’IT ou des fonctions expertes. Elle repose sur une hypothèse implicite : si la solution est bonne, elle sera acceptée. Cette hypothèse est fausse dans les organisations complexes. Les décisions n’y sont pas prises uniquement sur la base de la « meilleure solution », mais à l’intersection de plusieurs logiques : efficacité économique, légitimité politique, équilibres internes, contraintes de pouvoir. Ceux qui influencent le plus ne sont pas toujours ceux qui décident formellement .

Dans un projet, les résistances peuvent être techniques. Mais elles sont souvent liées à des intérêts : perte de budget, remise en cause d’une expertise, surcharge non reconnue, exposition politique accrue. Les résistances engendrées, ne s’expriment pas toujours. Elles se traduisent par des délais, des arbitrages défavorables, des absences répétées, des décisions « qui ne viennent pas ».

Ëtre capable de "lire" la politique projet consiste alors à comprendre qui dépend de qui pour agir ; qui contrôle des ressources clés (temps, compétences, légitimité, accès aux décideurs) ; quels acteurs ont intérêt au statu quo plutôt qu’au changement. L’action collective ne se structure pas uniquement par la règle, mais par l’interdépendance des différens acteurs (individus ou services). .

Si le projet est un objet politique : il faut naviguer dans le système ... politique

Pour le chef de projet, cela implique un changement de posture. Piloter un projet ne consiste plus seulement à optimiser un plan, mais à naviguer dans un système politique. Cela ne signifie ni manipuler, ni instrumentaliser, mais accepter que le rationnel ne suffit pas.

Un chef de projet sans lecture politique peut être irréprochable techniquement ; pourtant il échouera. À l’inverse, un chef de projet « moyen » sur le plan méthodologique peut réussir parce qu’il sait mobiliser les bons relais, sécuriser les soutiens critiques et anticiper les oppositions.

Cette compétence est rarement enseignée, car elle heurte une vision idéalisée de l’organisation. Pourtant,ne pas jouer le jeu politique revient à laisser les autres le jouer à sa place. Ce qui n'est pas très malin. Dans les environnements transverses, cette dimension est encore plus critique. Le chef de projet n’a pas d’autorité hiérarchique directe. Il dépend de la coopération d’acteurs sur lesquels il n’a aucun pouvoir formel. La politique n’est donc pas un « plus » : c’est une condition d’efficacité.

Une lecture politique de l'organisation

Développer une lecture politique du projet suppose d’abord de renoncer à certaines illusions. L’organisation n’est pas un espace homogène. Les intérêts ne sont pas naturellement alignés. Le conflit n’est pas un dysfonctionnement, mais une donnée structurelle. Concrètement, le chef de projet gagne à :

• cartographier non seulement les parties prenantes officielles, mais aussi les réseaux d’influence informels ;

• identifier les acteurs capables de bloquer, même sans responsabilité formelle sur le projet ;

• comprendre ce que chacun a à perdre ou à gagner, indépendamment du discours affiché ;

• construire des alliances pragmatiques, en s’appuyant sur des intérêts convergents plutôt que sur des injonctions à coopérer.

Ces recommandations rejoignent les analyses sur la coopération et l’interdépendance : la coopération ne se décrète pas, elle se négocie. Enfin, lire la politique projet, c’est accepter que certaines décisions se prennent ailleurs que dans les comités formels. C’est donc investir les espaces informels, multiplier les échanges bilatéraux, tester les positions avant les arbitrages, sécuriser les soutiens en amont.

La politique mode de fonctionnement des organisations

La politique projet n’est ni une dérive ni une faute morale. Elle est le mode réel de fonctionnement des organisations complexes. Continuer à l’ignorer, c’est s’exposer à des échecs incompris, attribués à tort à des problèmes de méthode ou de compétences.

Pour les chefs de projet et les acteurs du transverse, le véritable levier de professionnalisation n’est plus seulement méthodologique. Il est politique au sens noble : comprendre les jeux d’acteurs, les rapports de dépendance et les mécanismes d’influence qui conditionnent l’action collective.

Aller plus loin, lire ou relire :

Charles Smith, Making Sense Of Project Realities, 2007

Tom Kendrick, Results Without Authority, 2022

JP Testa et B. Déroulède, La boîte à outils du management tranversal, 2019