Apprendre et désapprendre : c'est plus que jamais travailler
- Erwan Hernot
- 19 août
- 4 min de lecture
Dernière mise à jour : 16 sept.
Avec le déploiement des intelligences artificielles, la façon de conduire le business change. Elle suppose un nouveau regard sur les savoirs et le raisonnement qui s’appuient sur une logique (apprendre et désapprendre) et 3 piliers : humilité, pensée critique et adaptabilité.
Pourquoi apprendre et désapprendre est vital à l’ère digitale
Rapide retour sur un passé récent. Le collaborateur accumulait de l’expérience et visait – pour les plus ambitieux – l’excellence individuelle. Il progressait sur une sédimentation successive de certitudes qui déterminait alors ses comportements. L’avènement de l’intelligence artificielle rendue possible par l’afflux des données, rend ce savoir métier rapidement obsolète. Pour mémoire, un ingénieur informatique sortant de l’école doit se remettre à jour au bout de 6 mois. Au delà de l’informatique, certaines bonnes âmes pourraient objecter que les autres métiers changent peu. C’est évidemment oublier que tous sont touchés par l’arrivée des IA (embarquées pour les plus communes d’entre elles dans les systèmes experts tels que les ERP, CRM, etc.)
Accumuler des savoirs ne suffit plus
Le savoir métier change : ce n’est plus un stock mais un flux. Il est intégré en partie dans la machine, que reste-t-il alors au collaborateur avisé ? Avec l’aide de son manager (voir ci-dessous 6 conseils opérationnels de 6 experts), il se repositionne en apprenti permanent face aux situations de travail que l’IA ne peut pas traiter. Cette posture suppose une valeur ajoutée. Elle a pour nom ici : adaptabilité, esprit critique et humilité afin de produire un raisonnement de qualité, clé de son employabilité.
L'expérimentation plutôt que l'expérience
Plus que l’expérience, le collaborateur valorise maintenant l’expérimentation. C’est elle qui permet d’obtenir de l’information qu’il avait ignorée ou sous estimée dans sa pratique professionnelle. L’expérimentation favorise – par définition – l’ouverture d’esprit et l’humilité face à l’inconnu. Elle peut, en effet, déboucher sur des conclusions contre intuitives et oblige à penser hors du cadre. Dans ses domaines de compétences, le collaborateur casse ainsi ses propres certitudes. Son identité professionnelle se redéfinit en fonction de ses apprentissages : ce n’est plus une logique de statut mais une dynamique de progrès. Ce qui suppose l’acquisition d’un ego souple. Il admet ainsi ses incertitudes et son ignorance sinon il n’apprend pas ! Mieux : il ne les cache pas aux autres et apprend d’eux. C’est un collaborateur à la fois humble et «augmenté». Se fiant à l’examen des données, il sait qu’il va affronter des nouveautés. Par conséquent, Il pose plus de questions, il compare, connecte, explique et relativise les savoirs et ceux qui les détiennent, y compris lui même. Il devient plus attentif à la rigueur de son raisonnement.
Repenser son raisonnement pour progresser
En équipe (dans une séance de co-développement par exemple), le collaborateur prend alors conscience que son raisonnement est basé sur des hypothèses c’est à dire des croyances qu’on soutient sans beaucoup de réflexion. Il s’oblige à régulièrement évaluer les siennes en les confrontant aux données, aux informations qu’il en tire et qui peuvent constituer autant de preuves ou de nouvelles perspectives, avant de planifier un plan d’action. Faire preuve d’humilité intellectuelle le rend réceptif aux collègues qui pensent différemment. Cette ouverture facilite à son tour l’adaptation, la créativité et la collaboration : ce collaborateur est apprécié et respecté par les autres parce qu’il valorise leurs apports respectifs sans rechercher d’emblée LA vérité. La rigueur de son raisonnement le rend toutefois capable de défendre sa position sans rechercher les soutiens d’une hiérarchie ; il n’abandonne pas sous la pression s’il a les éléments prouvant la validité de ce qu’il avance.
Trois cas concrets
Cas 1 : l’arrivée d’un nouvel outil digital
La situation : une entreprise décide de déployer un outil collaboratif (ex. Teams, Notion ou un ERP).
La réaction courante : beaucoup de collaborateurs se demandent comment retrouver leurs repères, certains s’accrochent à leurs anciens fichiers Excel ou leurs boîtes mails saturées, d’autres subissent l’outil en mode “on m’impose un système”.
Le vrai enjeu : ce n’est pas seulement “apprendre” à cliquer sur les bons boutons, c’est surtout désapprendre les vieilles habitudes (ex. travailler en silo, stocker ses données localement, garder ses propres modèles).
La posture managériale attendue : le manager doit montrer que laisser tomber certaines routines (ex. renvoyer systématiquement un fichier en pièce jointe) est un acte de progrès, pas une perte de contrôle. L’apprentissage ne consiste pas à rajouter des compétences mais à renoncer aux anciennes méthodes devenues inadaptées.
Cas 2 : une fusion / acquisition
La situation : deux entreprises fusionnent. Sur le papier, les synergies sont évidentes, mais dans la réalité, les équipes restent attachées à leurs pratiques d’origine (procédures RH, reporting, modes de décision).
La réaction courante : chaque groupe défend son “héritage” et pense que c’est à l’autre de s’aligner.
Le vrai enjeu : réussir une fusion n’est pas seulement aligner les organigrammes, mais désapprendre les réflexes identitaires (“chez nous on a toujours fait comme ça”) pour reconstruire un mode de fonctionnement commun.
La posture managériale attendue : le manager doit faciliter l’abandon de pratiques devenues contre-productives, sans pour autant nier l’histoire. C’est accepter de “perdre” une partie de ses anciens repères pour gagner en cohérence collective.
Cas 3 : le passage à l’Agile
La situation : une organisation hiérarchique classique décide de lancer ses projets en Agile.
La réaction courante : les collaborateurs pensent qu’il s’agit simplement d’une nouvelle méthode de planification (sprints, daily meetings), et certains managers croient qu’ils gardent leur rôle de contrôle intact.
Le vrai enjeu : l’Agile exige de désapprendre le command & control, l’obsession du Gantt verrouillé et l’illusion de tout prévoir à l’avance. Ce n’est pas juste “apprendre l’Agile”, c’est oublier la verticalité pour adopter la collaboration horizontale.
La posture managériale attendue : le manager doit montrer l’exemple en abandonnant une partie du pouvoir de décision, en acceptant l’itération, et en valorisant l’essai-erreur comme un apprentissage collectif.
L’irruption du big data et son corollaire l’intelligence artificielle changent la logique de l’appropriation du savoir dans de nombreux métiers. L’important n’est plus la réponse qu’apporte le collaborateur mais la question qu’il pose. L’apprentissage n’est complet que s’il s’accompagne d’un désapprentissage assumé.
A lire aussi : Expérimentation plutôt qu’expérience : cultiver l’apprentissage constant https://www.clavaconsulting.com/post/exp%C3%A9rimentation-plut%C3%B4t-qu-exp%C3%A9rience
Aller plus loin, consulter la formation "Agilité managériale : apprendre, désapprendre, réapprendre".
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