La coopération est un mode de relation où les individus participent volontairement à un travail commun. Qu’elle soit spontanée ou induite par un problème à résoudre, elle permet de s’accorder vers un objectif commun et/ou une méthode commune. Elle permet de fédérer des compétences réparties et de s’apporter un concours solidaire en conjuguant talents et intelligences.
Si la coopération est souvent présentée comme la clé du succès, elle n’est pas toujours la meilleure approche pour régler les problèmes qui se présentent.
Qu'est ce que ça signifie pour le manager ?
Appeler à la coopération dans l’absolu est moralement valorisant mais peu efficace. Tout est question de contexte. Plus les tâches à effectuer sont simples (mais en quantité), plus la coopération est positive. Plus les tâches sont compliquées, moins elle est utile. Par ex. lors d'un processus créatif qui nécessite des points de vue divers, la possibilité d’exprimer les désaccords voire des tensions, une équipe habituée à coopérer peut tomber dans la pensée de groupe (group think), lorsque ses membres recherchent l'harmonie ou la conformité en son sein, au point de négliger une évaluation critique des idées et des décisions. Imaginez une équipe de développement de logiciels chargée de créer un nouveau produit révolutionnaire dans un délai serré. Dans ce scénario, la rapidité de la prise de décision et de l’innovation sont cruciales. Si l’équipe passe trop de temps à collaborer sur chaque détail, elle risque de tomber dans cette pensée de groupe où elle privilégiera le consensus au détriment de solutions audacieuses et créatives. De même, dans les environnements compétitifs, la coopération peut réduire la volonté d’excellence individuelle, conduisant à une possible médiocrité. Dans les scénarios qui nécessitent une prise de décision rapide ou l’innovation, il peut être préférable d’encourager le travail indépendant ou une concurrence saine (annoncée et dont les règles équitables sont connues de tous les participants).
Comprendre quand ne pas coopérer est tout aussi important que de favoriser le travail d’équipe. La clé est de trouver un équilibre : savoir quand unir l’équipe et quand laisser les individus s’exprimer. Ainsi dans l'exemple précédent, le manager peut encourager le travail indépendant en attribuant des aspects spécifiques du projet à des développeurs en individuel ou en très petits groupes, leur permettant ainsi d’expérimenter et d’innover librement. Alternativement, encourager une saine concurrence entre ces très petits groupes pourrait les inciter à repousser les limites et à proposer des solutions plus créatives et plus efficaces. En encourageant l’initiative individuelle et l’esprit de compétition dans cet environnement à enjeux élevés et à délais serrés, le manager peut stimuler des progrès plus rapides et des résultats plus innovants que si l’équipe devait trop compter sur la coopération.
Comments