La lucidité, 1ère qualité nécessaire au manager épaulé par l'IA

Être lucide = comprendre la Machine ;)

Ce que les managers ressentent… sans toujours pouvoir le nommer

De nombreux managers expriment un malaise diffus. Ils parlent d’une perte de marge de manœuvre, d’un sentiment d’étau qui se resserre, de décisions qu'on ne discute pas, qui paraissent comme « évidentes » mais qu’ils n’assument pas totalement. Ils disent manquer de temps, être sous pression, se sentir coincés entre leur hiérarchie et leurs équipes. Le vocabulaire est connu : surcharge, urgences permanentes, injonctions contradictoires, reporting envahissant, manque de reconnaissance. Ces mots décrivent des symptômes. Ils ne disent pas le phénomène de fond. Très souvent, ces managers absorbent, sans le savoir, des arbitrages organisationnels invisibles. Des décisions ont été prises en amont, parfois depuis longtemps, mais leurs conséquences opérationnelles leur retombent dessus. Ils deviennent les points de convergence de tensions qui ne leur appartiennent pas réellement. Et progressivement, ils finissent par croire que le problème vient d’eux : manque d’organisation, déficit de leadership, mauvaise gestion du temps.

Cela peut parfois être vrai. Mais souvent, la raison principale est ailleurs. Si on veut éviter de finir neurasthénique, il vaut mieux être capable de lire son organisation pour comprendre ce qui se joue réellement dans le système. Tel est en tout cas, l'objet de ce papier.

Ce que signifie « lire son organisation »

Lire son organisation ne consiste pas à analyser des organigrammes ou à réciter les valeurs affichées sur le site corporate. C’est un travail beaucoup plus concret sur la culture d’entreprise. Edgar Schein y distingue trois niveaux :

• les artefacts visibles (processus, outils, rituels),

• les valeurs proclamées (ce que l’organisation dit d’elle-même),

• et les postulats implicites (ce qui est tenu pour évident, donc jamais discuté).

Lire son organisation, c’est travailler à ce troisième niveau : comprendre les règles non écrites qui structurent réellement les comportements. Ce qui est considéré comme « normal », ce qui ne se discute plus et ... ce qui déclenche des réactions de défense quand on y touche. Il s’agit de comprendre comment les décisions sont réellement produites et non comment elles sont censées l’être, d’identifier où se déplacent les responsabilités, qui arbitre vraiment, et qui assume les conséquences.

C’est aussi observer le rôle des outils. Les systèmes de pilotage, logiciels, indicateurs, procédures ne sont jamais neutres. Ils rendent certaines actions possibles, en empêchent d’autres. Ils orientent les comportements sans qu’aucune décision explicite ne soit prise à ce sujet. Un manager qui lit son organisation ne se demande pas seulement : « Que dois-je faire ? » mais aussi :

• « Pourquoi est-ce moi qui dois gérer cela ? »

• « Qui a décidé que ce serait ainsi ? »

• « Qu’est-ce qui n’est plus discutable ici ? »

Cette capacité - cette lucidité face à l'IA - devient cruciale dans un monde où les systèmes numériques et l’IA rigidifient de plus en plus les processus. Là où, auparavant, beaucoup d’arbitrages restaient tacites et négociables, ils sont aujourd’hui inscrits dans des règles de calcul, des scores, des flux de travail automatisés.

Exemple 1 – Le scoring RH

Un manager reçoit chaque mois un score attribué à chacun de ses collaborateurs. Officiellement, il conserve sa liberté de jugement. Personne ne lui dit explicitement quoi faire. Mais dans les faits, ce score est repris en comité RH. On lui demande systématiquement de justifier toute décision qui s’en écarte. Par exemple : pourquoi promouvoir quelqu’un mal noté ? Pourquoi défendre une augmentation pour un profil jugé « moyen » par l’outil ? La question qu'on pourrait ici se poser est : comment cela est-il possible sans l'accord explicite dudit manager ? Parce que le système déployé au niveau corporate a été présenté comme « objectif », « scientifique », « data-driven ». Le manager n’a pas été consulté sur l’usage qui en serait fait en comité. On lui a présenté l’outil, pas ses conséquences politiques. A-t-il la possibilité de refuser ? En théorie oui. En pratique non. Refuser, c’est apparaître comme « non aligné », « subjectif », voire « non professionnel ». Le coût symbolique est élevé. Progressivement, le score devient la norme. Le manager s’autocensure. Il anticipe les questions. Il évite les écarts. Il adapte ses décisions pour ne pas avoir à se justifier.

Officiellement, il est libre. En réalité, l’arbitrage a déjà été fait par le système.L’outil ne décide pas directement. Il déplace la responsabilité. Le manager devient celui qui assume les conséquences d’un calcul qu’il ne maîtrise pas.

Exemple 2 – La priorisation automatique

Dans une équipe commerciale, un outil classe désormais les demandes clients en fonction de leur rentabilité prévisionnelle :

• marge attendue,

• volume,

• probabilité de transformation,

• coût de traitement.

Avant, le manager faisait parfois des exceptions. Il acceptait des dossiers peu rentables pour des raisons relationnelles, stratégiques ou humaines : fidéliser un client historique, ouvrir un nouveau marché, soutenir un partenaire clé. Aujourd’hui, la liste est générée automatiquement. L’ordre est imposé. Les cas atypiques disparaissent. Officiellement, rien n’empêche de modifier le classement. Mais dans les faits, cela devient rare. Changer l’ordre, c’est contredire la logique de l’outil. C’est s’exposer à des questions : « Pourquoi ce client avant celui-ci ? » « Sur quels critères objectifs ? »

La rentabilité immédiate devient le critère dominant, écrasant les autres dimensions (relationnelles, stratégiques, réputationnelles). Ce n’est pas une décision explicitement votée. Elle s’impose parce qu’elle est codée dans l’outil. Peu à peu, cette logique devient une règle tacite.Personne ne l’a formalisée.Personne ne l’a débattue.Elle s’impose par le système. Le manager ne tranche plus vraiment. Il applique.

Une méthode simple pour lire son organisation

Lire son organisation n’exige pas des semaines d’analyse. Cela demande avant tout une posture.

Elle consiste à suspendre le réflexe d’auto-culpabilisation (« je m’organise mal », « je manque d’autorité ») pour adopter un regard systémique :

• Qu’est-ce qui, dans l’organisation, me pousse à agir ainsi ?

• Quelles règles invisibles structurent mes décisions ?

C’est cette posture qui permet de comprendre l’intérêt de la méthode ci-dessous et de l’appliquer avec justesse.

Étape 1 – Cartographier les règles invisibles

Il s’agit d’observer ce que font réellement les outils et les procédures.

Pour repérer ce qui « n’est plus questionné », le manager peut se poser trois questions simples :

1. Qu’est-ce que je fais aujourd’hui sans même me demander pourquoi ?

2. Qu’est-ce qui déclenche automatiquement une action de ma part ?

3. Quelles décisions sont devenues « évidentes », donc plus jamais débattues ?

Exemple :« Je ne me pose même plus la question de refuser une demande venant du siège. »→ Voilà une règle invisible.

Étape 2 – Identifier les déplacements de responsabilité

Qui décide vraiment ?

• La direction ?

• L’outil ?

• Le comité ?

• Le manager local ?

Et surtout :

• Qui assume les conséquences concrètes ?

• Qui gère les mécontentements ?

• Qui bricole pour que ça marche malgré tout ?

Très souvent, la décision est prise à un niveau, mais la responsabilité est portée à un autre.

Étape 3 – Repérer les zones de tension

Où est-ce que ça coince ? Où les équipes râlent-elles sans toujours savoir pourquoi ?

Exemple concret : une équipe se plaint en permanence de délais irréalistes.Le manager « tamponne », négocie en coulisses, réorganise les plannings. Mais la vraie cause est un engagement commercial pris trop tôt, trop bas, trop vite. Ces zones de friction sont des indices précieux. Elles signalent des arbitrages mal assumés en amont.

Étape 4 – Remonter les arbitrages

À qui appartient réellement la décision ?

Exemple : le manager passe son temps à gérer des urgences clients créées par une promesse commerciale irréaliste. La question n’est pas : « comment mieux gérer l’urgence ? » Mais : « faut-il continuer à vendre de cette façon ? »

Remonter l’arbitrage, c’est rendre visible la vraie décision à prendre au bon niveau. Il ne s'agit pas de se plaindre mais de repositionner la responsabilité.

Lucidité face à l'IA : comprendre la relation avec le système

Lire son organisation, c’est comprendre que les problèmes de posture, de communication ou de motivation ne sont pas toujours le bon angle d’attaque. Très souvent, le problème est structurel : règles implicites, responsabilités déplacées, arbitrages invisibles abrités derrière des systèmes de scoring RH, outils de priorisation commerciale, logiciels de planification automatique, plateformes de pilotage de la performance, algorithmes d’allocation des ressources. La compétence clé n’est pas leur maîtrise technique. C’est la capacité à comprendre le système dans lequel ils s’insèrent, à voir ce qu’ils produisent réellement, à nommer les arbitrages qu’ils cristallisent. Le manager qui sait lire son organisation regagne du pouvoir, certes pas un pouvoir hiérarchique mais un pouvoir d’analyse. Il comprend ce qu’il fait faire au système. Et aussi : ce que le système lui fait faire. Le début de la sagesse ?