Les dysfonctionnements les plus courants d’une équipe de direction

Il faut du temps pour qu'une équipe se forme réellement

Introduction

Dans un monde idéal, une équipe de direction (C-suite) constitue le cœur stratégique de l’entreprise. Elle aligne les priorités, distribue les responsabilités, pilote les transformations et incarne une vision lisible auprès des équipes. Pourtant, la recherche comme l’expérience terrain convergent vers un même constat : une équipe de direction n’est pas spontanément une équipe.

Dans de nombreuses organisations, le comité de direction fonctionne davantage comme une juxtaposition de départements que comme un collectif responsable. Chacun y défend son périmètre, ses objectifs et parfois son pouvoir, tandis que les rivalités demeurent feutrées mais bien réelles. Ce décalage entre le rôle attendu et le fonctionnement réel génère des inefficacités majeures : lenteur de la prise de décision, conflits internes, manque d’agilité stratégique, voire déconnexion progressive avec le marché.

Cet article propose une lecture structurée des dysfonctionnements les plus fréquemment observés au sein des équipes de direction.

1. Un manque de clarté dans les rôles et les responsabilités

Sur le papier, l’organigramme d’une entreprise donne souvent l’illusion de la clarté. Les intitulés de postes sont précis, les périmètres semblent définis et les responsabilités formalisées. Dans la pratique, les frontières sont bien plus floues et la gouvernance d'entreprise hésitante. Qui décide réellement du pricing ? Qui est responsable de l’expérience client dans sa globalité ? Qui arbitre entre des priorités parfois contradictoires, comme le digital, le commercial et l’industriel ?

Lorsque la charte de fonctionnement du comité de direction n’est pas explicitement posée, chacun interprète son rôle à travers le prisme de sa fonction, de son histoire et de ses objectifs. Cette ambiguïté structurelle ralentit mécaniquement la prise de décision : plusieurs dirigeants se sentent légitimes sur un même sujet, tandis qu’aucun mécanisme clair d’arbitrage n’existe. Elle génère également des chevauchements et des doublons, avec des projets similaires lancés en parallèle dans différents départements, sans coordination réelle. À terme, la stratégie devient incohérente, car la finance, le marketing ou les opérations poussent des décisions difficilement conciliables, et les tensions politiques prennent le pas sur la discussion rationnelle.

Dans une entreprise de services, par exemple, le directeur financier souhaite réduire drastiquement les dépenses marketing afin de protéger la marge à court terme. De son côté, le directeur marketing défend une stratégie d’investissement digital qu’il juge indispensable pour gagner des parts de marché. Faute de règles claires sur les arbitrages et d’une vision partagée des rôles, chacun monte son propre business case pour convaincre le PDG. Le résultat est révélateur : quatre mois de réunions supplémentaires, un compromis tiède qui consiste à couper un peu partout, et au final aucun gain réel de compétitivité. Le problème ne réside pas dans l’incompétence des individus, mais bien dans l’absence de clarification des règles du jeu collectif.

2. Une communication insuffisante ou excessivement formelle

Dans certaines équipes de direction, la communication se réduit à un rituel bien huilé. Les réunions sont mensuelles ou trimestrielles, les agendas surchargés, les présentations descendantes et le temps consacré au débat réel extrêmement limité. La communication est formellement irréprochable, mais substantiellement pauvre. On y échange des informations, rarement des préoccupations, encore moins des signaux faibles.

Ce fonctionnement renforce les silos, car chacun repart avec ses décisions sans comprendre les contraintes des autres fonctions. Les véritables sujets, ceux qui irritent ou inquiètent, restent en dehors de la salle ou se traitent en aparté. Les décisions stratégiques finissent alors par être mal alignées, chaque département poursuivant implicitement sa propre logique.

Une entreprise de distribution illustre bien ce phénomène. Elle observe une baisse progressive de la satisfaction client. Le directeur des opérations évoque des tensions croissantes en magasin, le directeur des ressources humaines constate une augmentation des démissions, tandis que le directeur marketing relève une chute du NPS dans certaines zones. Pourtant, chacun présente son diagnostic dans sa partie de présentation, sans que le sujet ne soit traité comme un problème partagé. Le comité valide alors une série d’actions dispersées : un plan de formation ici, une campagne de communication là, sans diagnostic commun. Six mois plus tard, les indicateurs continuent de se dégrader. L’absence de communication authentique a empêché toute lecture systémique de la situation.

3. Des luttes de pouvoir et des conflits non résolus

Un certain niveau de tension est inhérent au fonctionnement d’un comité de direction. Les enjeux sont élevés et les arbitrages structurants. La difficulté apparaît lorsque les désaccords stratégiques, pourtant sains et nécessaires, se transforment progressivement en rivalités personnelles. Les conflits cognitifs deviennent affectifs, les oppositions ne sont jamais réellement tranchées et les frustrations s’accumulent sans être exprimées.

Dans ce contexte, une part importante de l’énergie collective se dissipe dans des batailles d’ego. Les décisions se trouvent biaisées : certaines idées sont rejetées non pas pour leur pertinence, mais parce qu’elles émanent de la « mauvaise » personne. Le climat se dégrade et les seconds niveaux de management finissent par prendre parti, étendant le conflit à l’ensemble de l’organisation.

Dans une entreprise industrielle, le directeur des opérations et le directeur technique s’opposent sur le choix d’un système d’automatisation. À l’origine, le débat est parfaitement rationnel et porte sur l’architecture, les risques et les coûts. Progressivement, chacun se sent mis en cause dans sa compétence. Les réunions deviennent rigides, les courriels s’allongent et les copies cachées se multiplient. Le PDG hésite à trancher, espérant qu’un compromis naturel émergera. Au final, le projet prend un an de retard, un fournisseur stratégique se retire et les équipes opérationnelles se lassent d’un débat qu’elles perçoivent désormais comme purement politique.

4. L’absence de confiance mutuelle

La confiance au sein d’une équipe de direction ne signifie pas l’absence de désaccord. Elle signifie la possibilité de dire ce que l’on pense, d’exposer une difficulté ou d’admettre une erreur sans craindre d’être discrédité. Lorsque cette sécurité psychologique fait défaut, les membres du comité de direction ont tendance à masquer leurs vulnérabilités, à embellir leurs chiffres et à éviter soigneusement les sujets sensibles.

Les conséquences sont lourdes. Les problèmes sont sous-déclarés et apparaissent souvent tardivement, lorsqu’il est déjà difficile d’agir. Les décisions reposent sur des données incomplètes et une culture de façade s’installe : tout semble sous contrôle au sommet, alors que la base ressent une tension croissante.

Dans une entreprise SaaS, la directrice commerciale sait que le pipeline est beaucoup moins solide qu’il n’y paraît. Elle craint toutefois que cette information soit interprétée comme un signe de contre-performance. Elle minimise donc les risques, promet une fin de trimestre solide et demande officieusement à ses équipes de pousser des deals encore immatures. Le trimestre se conclut par un échec visible, la crédibilité de la direction commerciale est entamée et la confiance collective se fragilise davantage. Le problème de fond, à savoir l’absence de confiance initiale, reste pourtant intact.

5. Un déficit de leadership collectif dans l'équipe de direction

Le leadership collectif repose sur une idée simple mais exigeante : la première responsabilité d’un membre du comité de direction n’est pas son département, mais l’entreprise dans son ensemble. Lorsqu’un tel leadership fait défaut, chacun se définit d’abord comme le patron de son périmètre. Les débats se structurent autour d’arbitrages fonctionnels et les enjeux réellement transverses passent au second plan.

L’organisation se retrouve alors avec une addition de talents individuels, mais sans performance collective. Les messages transmis aux équipes deviennent incohérents, chaque dirigeant relayant sa propre interprétation de la stratégie. Les projets transverses, quant à eux, se transforment en assemblages fragiles de compromis.

Le lancement d’un programme ESG ambitieux en fournit une illustration classique. Officiellement, tous les membres du comité y adhèrent. Dans les faits, le directeur financier le perçoit avant tout comme un coût, le directeur industriel comme une contrainte opérationnelle et le marketing comme un levier d’image. Aucun n’accepte réellement de sacrifier une partie de ses objectifs propres au profit du succès global du programme. Deux ans plus tard, la communication est abondante, mais les transformations concrètes demeurent limitées.

6. Une inertie face aux défis et aux opportunités

L’inertie s’installe lorsque l’équipe de direction se laisse enfermer dans ses routines, répète les mêmes débats sans décider réellement et craint les risques politiques associés à un changement de modèle. Il ne s’agit pas d’un manque de lucidité intellectuelle, mais d’une incapacité à convertir cette lucidité en action.

Cette inertie entraîne un retard d’innovation, tandis que les concurrents testent, échouent et apprennent. Elle réduit l’attractivité de l’entreprise, que les talents les plus dynamiques jugent lente ou excessivement politique. À terme, l’organisation continue d’optimiser un modèle qui n’est plus adapté à son environnement.

Une entreprise traditionnelle confrontée à l’arrivée de nouveaux entrants digitaux en fait l’expérience. À chaque comité, le constat est posé : il faudrait tester un modèle d’abonnement, renforcer la présence en ligne, repenser l’offre. Pourtant, aucune décision structurante n’est prise. Les budgets restent alloués aux activités historiques et les projets d’innovation sont systématiquement repoussés à l’année suivante. Cinq ans plus tard, la part de marché s’est érodée, les marges sont sous pression et l’entreprise se retrouve contrainte de réagir dans l’urgence, avec une marge de manœuvre fortement réduite.

Conclusion

Les dysfonctionnements au sein d’une équipe de direction ne se manifestent pas toujours de manière spectaculaire. Ils apparaissent d’abord sous forme de décisions retardées, de tensions feutrées ou de signaux faibles ignorés. Pourtant, leurs conséquences peuvent être considérables : lenteur stratégique, perte d’agilité, démobilisation des collaborateurs, départ de talents clés et, dans certains cas, dégradation durable de la performance.

Le premier pas consiste à nommer ces dysfonctionnements et à les traiter comme des sujets stratégiques à part entière, et non comme de simples irritants relationnels. La suite de cette série d’articles s’attachera à explorer, d’une part, le rôle spécifique du PDG dans la transformation d’un comité en véritable équipe, et d’autre part, la valeur stratégique créée lorsque cette transformation réussit.