• Erwan Hernot

Manager hybride, ça veut dire quelque chose ?


La pandémie a bouleversé le travail. Ce papier - et la formation qui suit - prennent la mesure de ce qui nous attend : un mode de travail et des équipes hybrides. Est-ce que manager hybride, ça veut dire quelque chose ? C'est en tout cas une alternative à une espèce en voie d’extinction : le manager Command & Control, qui a été mis en difficulté. En effet, quand le niveau d’incertitude est trop important, faire des plans, distribuer des tâches, contrôler des conformités, est inopérant. Dès la rentrée, l’organisation du travail va varier d’un jour à l’autre, une partie de l’équipe venant au bureau certains jours et d'autres restant à la maison, peut être à 100% pour certains ou de façon ponctuelle. Cette nouvelle façon de travailler est un défi pour la plupart des managers. Au cœur du confinement, certains d’entre eux ont ainsi explosé en vol. Leur situation était alors passée presque inaperçue. Ce ne sera plus le cas à la rentrée. Faire de l'hybride suppose des changements … sur des équipes déjà à fleur de peau avec les contraintes sanitaires, le surmenage, le déficit d’énergie, le multitasking digital, la surcharge cognitive. Bonnes vacances ;)


La pandémie de Covid-19 a agi comme un révélateur de retards et de besoins d’évolutions. A commencer par les mentalités. La boutade « le télétravail, c’est beaucoup de télé et un peu de travail » est révélatrice d'une vision maintenant infondée du travail à distance. Ladite vision ne bâtit pas l'indispensable confiance a priori que suppose un mode de travail hybride. En retour, elle génère aussi de la méfiance de la part des collaborateurs. Ce n'est évidemment pas idéal pour installer un type de collaboration dans laquelle les acteurs se verront finalement peu. Au cours des derniers mois, la courbe d'apprentissage managériale a été abrupte : apprendre à diriger en temps de crise, à gérer rapidement la formation d'équipes autant que possible agiles (il y a encore des progrès à faire cet égard), à prendre des décisions à un rythme beaucoup plus rapide et s'adapter. Le point positif c'est que, beaucoup d’entreprises ont rattrapé, à marche forcée, leur retard en termes de digitalisation avec la mise en place et/ou l’utilisation de réseaux pour les fournisseurs, les clients et les collaborateurs. L’Internet des objets (IoT), le cloud computing, les réseaux sociaux et les outils de collaboration à distance, la technologie mobile ont pris leur envol pour les uns et été fortement sollicités pour les autres. La dématérialisation des processus de vente a progressé. Elle permet aux produits et services «normaux» d'être développés, distribués et monétisés avec la même dynamique, la même vitesse que les produits numériques. Les mauvaises langues diront que les entreprises auraient attendu 5 à 10 ans pour mettre en œuvre ces changements qui semblent évidents dans l’urgence de la crise sanitaire. La technologique a tenu le choc et ses promesses. Les entreprises inventent de nouveaux processus voire de nouveaux modèles commerciaux. Faut-il alors mettre à jour les « technologies sociales » telles que manager, apprendre, communiquer, changer, collaborer, décider et s'engager dans ce nouveau contexte hybride ? Si on le décrit : Il y a d’abord un changement du rapport au temps : ce n'est plus tellement l'opposition temps de travail et temps libre qui est pertinente que celle mettant en rapport le temps synchrone et le temps asynchrone. Unité de temps, unité de lieu ont caractérisé avant la vie classique de bureau ou d'atelier. Elle va revêtir une dimension émotionnelle beaucoup plus forte que par le passé puisqu'elle sera exceptionnelle (dans les bureaux). Il y a une réflexion sur les espaces : une combinaison de lieux de travail physiques, virtuels et distribués. Ce qui pose un risque pour la cohésion : les temps de confinement ont montré qu'une entreprise virtuelle est une entreprise où les liens (influence, information convivialité,…) s’affaiblissent. On perd facilement la confiance et la proximité affective. Le rapport informel aux autres qui est souvent un préalable aux liens de camaraderie, n’existe pas à distance et la communication non verbale est plus difficile à lire sur un écran. Ce sont les activités “à côté du travail” (discuter à la machine à café, par exemple) qui créent réellement du lien entre les collaborateurs. A terme, ces mutations organisationnelles pourraient générer un moindre attachement à l’entreprise, une plus forte identification au projet et/ou au métier car ils sont concrets.


Mercenaires ?


On pourrait aussi assister à une mercenarisation, une perte de sens du travail et du sentiment collectif. Ajoutez que les collaborateurs post-covid ne sont plus « géographiquement » attachés. Ce point pourrait avoir des conséquences importantes à l'échelle d'une région et d’une entreprise. La notion de bassin d'emploi, dans l'absolu, a du plomb dans l'aile. Chaque entreprise peut ainsi chercher ses talents sur un(très) vaste territoire. À l'échelle même de l'entreprise, chaque projet pourrait ainsi pêcher ses talents dans le pool global que constitue l'entreprise au mépris des traditionnels silos ? Structures et rôles tenus par les salariés pourraient alors changer. L’organisation jusque là dédiée à l’efficience a certes permis de réaliser des gains d'efficacité mais elle a également révélé des fragilités, car le système n’a aucune marge de manoeuvre pour répondre aux perturbations. Les organisations résilientes ont mieux réagi à la pandémie. Elles nous font passer d’une structure hiérarchique rigide à une structure aplatie et ad-hoc - un réseau dynamique d'équipes - qui permet au système de répondre rapidement aux défis et opportunités émergents. En effet, on n’a personne sous la main mais tout le monde à portée de clic. Ces équipes émergentes sont alors soutenues par l’infrastructure informatique. C’est à dire : certaines activités dans les métiers sont assurées par des processus basés sur le cloud, l’IA et l’analyse des méga-données. Le travail collaboratif en réseau, hyperconnecté complète le dispositif. Les rôles / emplois sont redéfinis dans des centres d'expertise, des services partagés plutôt que des départements métier. Ces rôles et ces structures sont conçues pour des résultats et non pas autour d’une logique métier. Dans cette optique, on augmente l'agilité et la flexibilité. Une organisation résiliente a plus d’acteurs qui décident et moins de personnes qui alimentent la machine bureaucratique : se briefer, faire des rapports, demander des validations, assister à des réunions peu productives (puis en France, se presser dans la réunion informelle après la réunion formelle pour avoir le bon décodage). Les collaborateurs s'investissent dans des rôles variés, adaptatifs et flexibles ; ils y acquièrent des connaissances et une formation transversales. Moins contraints par la structure et le métier, ils bénéficient d'une plus grande autonomie, donc d’une plus grande responsabilité. Dans ce contexte, la distance hiérarchique s’affaiblit. Pour caricaturer, nous perdons les pompes et l'apparat c'est-à-dire l'influence du statut. La crise a déjà fait émerger d’autres leaders qui ont prouvé par leur capacité à faire ou faire faire, leur énergie et leur dextérité à manier les outils technologiques. Bien que les conditions de fonctionnement diffèrent de l’équipe traditionnelle, l’équipe hybride ne s'appuie pas sur des principes managériaux différents. Les fondamentaux de l’efficacité collective s’appliquent avec encore plus de force et de difficultés à surmonter : sans unité de temps et de lieu, beaucoup de malentendus et d’incompréhensions surgissent, qui nécessitent un besoin accru de communication, une attention renforcée par rapport au phénomène de dilution du sens, aux difficultés individuelles des collaborateurs à distance. Le vrai risque de l’entreprise hybride est le désengagement. Rester collectivement efficace en mode hybride, c’est infiniment plus consommateur de temps et d’énergie pour le manager s’il veut maintenir les conditions de la performance.


Les suites logiques de ce papier sont :

Formation distancielle : "Devenir manager hybride". Durée :entre 1 et 2 jours.

Webinaire : "Prendre la mesure de l'hybride". Durée : 1h00.

Conseil de mise en oeuvre. Durée sur mesure.

Programme indicatif :








Photo : Gaby Tenda

14 vues0 commentaire