Voici le 5ème papier qui suit l'étude de ClavaConsulting sur COVID et management.
L'environnement est turbulent. C’est à dire qu’il présente à la fois une complexité et une imprévisibilité élevées. Il y a interdépendance de nombreux facteurs. Pour les dirigeants et les managers, il s'agit de l'environnement le plus difficile dans lequel opérer. Si on s’en tient au virus lui même :
Ses propriétés ne sont pas entièrement comprises et pourraient changer.
Le rôle des patients asymptomatiques est encore mal connu.
Les taux réels d'infection et d'immunité sont incertains, en particulier là où les tests sont limités.
Les réponses politiques tâtonnent et il y a des faux pas.
De leur coté, les entreprises ont déjà dû affronter les risques psycho-sociaux du télétravail improvisé en catastrophe au printemps dernier. Elles doivent maintenant envisager les risques de foyers d’infection dans leurs murs et les absences pour maladie dans les équipes. L’espoir d'un retour de ces équipes au grand complet, ce qui resserrerait les liens, s'évanouit. Le télétravail devient la règle avec le management d’équipes mixtes (une partie au bureau/une partie en télétravail), le port du masque accentue la distanciation physique dans la mesure où il empêche une partie de la communication non verbale. Il touche ainsi les dynamiques relationnelles fondamentales dans la collaboration. Cet environnement turbulent oblige les dirigeants à changer de niveau de raisonnement pour revoir leur stratégie : à la traditionnelle revue des scénarios possibles limités et clairement identifiés succède une période où il n'y a pas de scénarios évidents. A cet égard, les objectifs fixés en début d'année sont en général inatteignables aujourd'hui.
Revoir stratégie et organisation
Ce nouveau monde oblige certaines entreprises à revoir leurs priorités stratégiques et la conception même de leur organisation. Cette révision doit être multidimensionnelle. Elle va au-delà de l'élaboration d'un nouvel organigramme. Elle intègre à la fois les éléments structurels (processus, règles, organigrammes) et les agents (humains - collaborateurs, managers et dirigeants - voire pour les plus avancées l’intelligence artificielle). Il faut encore ajouter les missions et les tâches, la coordination et le contrôle, les mécanismes d'incitation. Ensemble, ces composants répondent à la question fondamentale : qui fait quoi, comment et quand ? Des entreprises ont d’ores et déjà décidé de simplifier une partie de leur organisation et de diminuer le nombre d'échelons hiérarchiques, pour gagner en réactivité. Un environnement turbulent oblige une entreprise à disposer d'une capacité de traitement de l'information importante et rapide afin qu'elle puisse choisir vite parmi des modes d'action alternatifs à ce qu’elle utilise normalement. Il y a nécessité d’une agilité - c’est à dire d’autonomie - pour ajuster et coordonner vite tant que la prévisibilité est faible.
Dans un contexte aussi compliqué, comment susciter l'engagement des troupes, éviter le découragement, l'attentisme ? Redéfinir ce qui est attendu des managers : ils doivent influencer plus qu’ordonner, créer de l’ordre et de la maîtrise, faire éclore l’autonomie et fédérer les énergies en puisant dans la collaboration. Il y a, en effet, une erreur que je retrouve dans pas mal de publications : beaucoup interprètent la période de la covid-19 comme une crise est en déduisent logiquement un management assez directif. La covid-19 n'est pas une crise au sens habituel ou alors c'est une crise à bas bruit. Plus précisément, nous sommes en train de changer d'ère. Les leaders qui prennent la vraie mesure de ce changement ne managent pas par exception (management de crise) mais prolongent les courbes déjà amorcée avec la transformation digitale : un management délégatif, implicatif.
Augmenter la tolérance à l'ambiguïté
Le manager doit d’abord être capable de reconnaître et gérer sa propre anxiété ET celle de son équipe. Ce qui était valable durant le confinement l’est encore aujourd’hui. Le manager écoute et suscite la verbalisation des ressentis, des préoccupations et des besoins de chacun. L’objectif est d’éviter les freins et points de blocage éventuels dans la construction/le maintien du collectif. Il doit encore être capable d’augmenter sa tolérance à l'ambiguïté. Cette capacité était jusqu’à présent plutôt demandée à son patron (directeur, manager de managers). Mais l’incertitude épidémique frappe tous les individus par définition. Le manager peut ainsi être amener à reconfigurer son équipe et ses missions à tout moment.
Influencer plutôt qu’ordonner suppose une étoffe de leader. Le développement de ce leadership ne doit donc plus être limité à quelques personnes proches du CODIR. Avec la prolifération des plates-formes collaboratives de résolution de problèmes ou des réseaux sociaux qui diffusent l'opinion individuelle, les populations questionnent davantage les injonctions qui leur sont adressées, sont plus critiques dès lors que ce qu'ils auraient proposé ne correspond pas à leur appréhension (et celle de leur groupe, diffusée sur ces réseaux) de la réalité. Le manager va plus recourir aux techniques d’influence qu’aux instructions : il est important qu'il soit équipé des techniques de décisions et de la façon pertinente de communiquer (1).
Les différents niveaux d'autonomie
En s’appuyant sur les retours d’expérience des premiers mois dans le contexte de la covid-19, le manager doit co-construire son fonctionnement avec son équipe. On parle quand même - certes à l’extrême - de vie et de mort. Il faut passer par la confiance (2). Managers comme dirigeants doivent examiner leurs propres besoins de contrôle et donc leurs craintes dans les nouveaux fonctionnements qui se dessinent. Spécifiquement pour les managers, réduire leurs besoins d'approbation de la hiérarchie et augmenter les feedbacks de leurs équipes. Ce passage par la confiance est rendu nécessaire par l'accroissement du traitement de l'information et donc de l'autonomie, de la capacité de choix et finalement du fait que le management s’appuie sur l'intelligence des collaborateurs ! Si on met ici en perspective les différents niveaux d'autonomie, le résultat peut être vertigineux : le télétravail nous fait déjà dépasser le niveau 1(3) centré sur la tâche. L’autonomie se trouve dans la latitude existant pour le salarié de pouvoir définir sa propre tâche : séquencement, méthode d’exécution, rythme de travail. La seule réserve concernerait les outils à utiliser : il s’agit des applis métier que le salarié ne peut changer. Le niveau 2 devrait être le prochain chantier des managers : il définit le pouvoir pour le salarié ou pour le collectif de travail d’exercer une influence sur l’environnement organisationnel, en participant à l’amélioration de l’organisation du travail, en influençant les décisions qui concernent le travail ou les modes de coopération nécessaires à la bonne exécution du travail dans ce nouvel environnement si particulier. Le niveau 3, enfin, mesure l’implication des salariés dans la gouvernance de l’entreprise à travers le dialogue social ou la négociation sur les conditions de travail, le partage de la valeur créée, etc. Ce niveau 3 est plus rarement atteint par les entreprises. L’autonomie est donc majoritairement cantonnée aux modalités d’exercice du travail, qu’elles soient individuelles (manière d’exercer la tâche) ou collectives (règles de fonctionnement, modalités de la coopération), c’est-à-dire au comment, mais qu’elle porte rarement, ou à la marge, sur le quoi, c’est-à-dire sur l’activité elle-même (business modèle de l’entreprise, stratégie, objectifs). Si l’objet de l’activité n’est pas négociable, la covid-19 pourrait précipiter la formulation co-construite de la raison d’être ou de la finalité de l’entreprise (le pourquoi). Il s’agirait notamment d’utiliser cette démarche pour construire un récit partagé et des valeurs opérantes communes (4), de sorte que les salariés se sentent davantage en cohérence avec ce qu’ils font et d’autant plus concernés par le devenir de l’entreprise.
Un récit commun
L'édification de ce récit passerait encore par une compréhension par tous, des enjeux stratégiques de l'entreprise et de l'exigence de s’y adapter. Dans tous les cas, les dirigeants feraient preuve de transparence, condition sine qua non de la confiance. Cette confiance et ce récit sont, à leur tour, la condition sine qua non de la coopération. La coopération est un ajustement entre des acteurs. La coordination est une mise en œuvre de procédures. La seconde précède la première et les deux sont utiles dans la période de la covid-19. Au quotidien, le manager impliquerait son équipe dans l’organisation du travail. Ensemble, ils redimensionneraient régulièrement l’activité, et prioriseraient les productions et services à rendre - en fonction du personnel réellement disponible et des objectifs fixés par la direction. Ils s’entendraient pour définir et ajuster les responsabilités, les moyens et l’organisation du travail qui permettrait de bien réaliser et coordonner les missions de chacun. La coopération est simultanée alors que la coordination est séquentielle. La coopération permet l’agilité : ce sont les membres de l'organisation eux mêmes qui changent leur façon de travailler ensemble (créativité). La coopération a besoin du manager pour faire émerger, parmi les équipiers, des leaders de projets mais elle n’exige pas sa présence ensuite pour surveiller sa mise en œuvre à l'inverse de la coordination (qui nécessite tout le temps ce manager). Ce manager, architecte social () organiserait avec les équipiers l’interdépendance (binômage, travail en Agile ou projet classique) : cette interdépendance a une dynamique propre qui favorise la création du lien, la formation de rituels, l'installation d'une forme de spontanéité et d'entraide qui favorise un sentiment d'appartenance et d'implication au minimum, d’engagement au mieux. Tout est encore un peu flou, les projets évoqués peuvent être à court terme. Ils ont l'avantage de structurer le temps en points réguliers. Attention, la distance, l’isolement physique et émotionnel éloignent le collectif alors que la coopération suppose un contact direct entre les équipiers et la négociation en face-à-face des décisions à prendre. Pour la maintenir/renforcer cette coopération, il faut prévoir au minimum des moments de regroupement et que le récit commun évoqué précédemment devienne un destin commun.
Il va y avoir encore des tâtonnements ; mais c'est aux dirigeants et aux managers de prendre assez rapidement la mesure de ce changement d'ère.
(1) Voir à cet égard, Erwan Hernot, article « Covid et profil du manager : mettez à jour et passez à la V3 »
(2) Voir Erwan Hernot, article « Covid et management : si on essayait la confiance »
(3) J'emprunte ici l'analyse de Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey de La Fabrique de l’industrie dans la publication « Au delà des entreprises libérées »
(4) Je rappelle qu'il y a 2 types de valeurs dans la culture d'entreprise : les valeurs proclamées ou officielles (très souvent les souhaits de la direction générale, affichées sur les murs) et les valeurs opérantes enracinées dans la réalité concrète de l'entreprise
Photo : Anna Shvets