Indicateurs, pilotage et effets pervers
Cette page s’inscrit dans l’ensemble « Alignement stratégie–management–performance ».
Quand mesurer devient un substitut à la décision.
​
Quand mesurer devient un obstacle à la performance
Les indicateurs sont conçus pour piloter l’action. Pourtant, dans de nombreuses organisations, ils produisent l’effet inverse : ils fragmentent les priorités, encouragent l’optimisation locale et brouillent la compréhension du travail réel.
Le problème n’est pas l’existence d’indicateurs. Il réside dans leur déconnexion des arbitrages stratégiques. Lorsqu’ils sont nombreux, non hiérarchisés ou contradictoires, ils transfèrent la charge d’interprétation vers les managers, sans leur donner le cadre nécessaire pour arbitrer.
Du pilotage à la conformité
Dans ces conditions, les indicateurs cessent d’éclairer l’action et deviennent des objets de justification. Le pilotage se transforme progressivement en activité de reporting.
Les managers cherchent alors moins à réguler le travail réel qu’à démontrer la conformité aux chiffres attendus. La discussion porte sur les résultats mesurés, rarement sur les choix qui les produisent.
Ce glissement entraîne des effets pervers bien connus : priorités artificielles, contournements, décisions prises pour « faire le chiffre » plutôt que pour produire de la valeur durable.
Ce qui se joue réellement dans l’usage des indicateurs
Lorsque les indicateurs ne sont pas reliés à des arbitrages explicites, ils deviennent des injonctions implicites. Chaque chiffre semble prioritaire, sans que leur hiérarchie soit discutée.
Les managers se retrouvent alors interprètes d’indicateurs contradictoires, contraints d’optimiser localement pour tenir les résultats attendus, parfois au détriment de la performance globale, de la qualité du travail ou de la coopération transverse.
Le pilotage perd alors sa fonction première : aider à décider dans l’incertitude.
Réintroduire du pilotage réel
Un indicateur n’a de sens que s’il est relié à un arbitrage assumé. Piloter ne consiste pas à suivre tout ce qui est mesurable, mais à choisir :
-
ce qui mérite d’être mesuré,
-
ce qui doit être discuté,
-
et ce qui relève d’un compromis explicite.
L’alignement stratégique ne repose pas sur davantage d’indicateurs, mais sur une clarification de leur usage et de leur statut dans la décision.
Ce que cela change pour les managers
Lorsque les indicateurs sont mal cadrés, le manager devient le point de régulation de contradictions non traitées en amont. Il arbitre seul entre des chiffres qui ne disent pas ce qu’il faut privilégier.
À l’inverse, lorsque les indicateurs sont reliés à des choix assumés, ils redeviennent des supports de dialogue, de régulation et d’apprentissage collectif.
En synthèse
Les indicateurs n’alignent la performance que lorsqu’ils sont reliés à des arbitrages explicites et assumés.
Sans cela, ils fragmentent l’action, déplacent la responsabilité vers les managers et affaiblissent le pilotage réel.
Ces effets apparaissent fréquemment lorsque les objectifs sont cascades sans hiérarchisation claire.
→ Lien possible vers la page N3 « Cascade des objectifs »
​
Aller plus loin avec les articles associés :
La Minute Management : trop d'indicateurs tue la performance
On ne manage pas avec des indicateurs financiers mais avec des orientations stratégiques
"La stratégie est facile ; l'exécution est difficile". Vraiment ?