Modèle opérationnel

Là où la stratégie devient une contrainte quotidienne pour le management. Cette page s’inscrit dans le cadre de la réflexion « Alignement stratégie–management–performance ».

Le problème tel qu’il se pose

Le modèle opérationnel définit comment l’organisation fonctionne réellement : répartition des rôles, circuits de décision, modes de coordination. Lorsqu’il n’est pas aligné avec la stratégie, il transfère les tensions vers le management. Les managers compensent alors par des ajustements permanents, souvent invisibles, pour maintenir l’activité.

Ce qui se joue réellement

Un modèle opérationnel mal ajusté oblige les managers à arbitrer en permanence entre des exigences contradictoires. La stratégie est comprise, mais elle devient difficilement applicable sans bricolage organisationnel.

Ce que cela change pour les managers

Le management devient un travail de compensation plutôt que de pilotage. Cette situation fragilise la performance à long terme et épuise les marges de manœuvre managériales.

En synthèse

Un modèle opérationnel cohérent rend la stratégie praticable. À défaut, il déplace la charge de cohérence vers le management.

Ces tensions se renforcent lorsque le pilotage repose principalement sur des indicateurs déconnectés des arbitrages.
(lien possible vers la page N3 « Indicateurs, pilotage et effets pervers »)

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