Temps, priorités et surcharge managériale
Cette page s’inscrit dans l’ensemble « Management de proximité ».
Pourquoi le sentiment de manquer de temps est souvent le symptôme d’arbitrages organisationnels non assumés.
Quand le manque de temps n’est pas un problème d’agenda
De nombreux managers expliquent leurs difficultés par un manque de temps. Leur agenda est saturé, leurs journées fragmentées, et ils ont le sentiment de ne jamais pouvoir se consacrer pleinement à leur rôle managérial. En réalité, la surcharge managériale ne résulte pas d’un excès d’activités mais d’un excès d’arbitrages implicites que le manager de proximité doit assumer seul.
Le travail managérial quotidien est saturé par des micro-décisions, des sollicitations permanentes et des ajustements de dernière minute. Ces situations relèvent rarement d’un défaut d’organisation personnelle. Elles traduisent un environnement où les priorités sont floues, instables ou contradictoires.
La surcharge comme symptôme organisationnel
Lorsque les objectifs ne sont pas hiérarchisés et que les choix ne sont pas explicitement assumés en amont, le manager devient le lieu de résolution de tensions organisationnelles non traitées.
Il compense en permanence : il arbitre dans l’urgence, ajuste les priorités, absorbe les contradictions. Ce travail invisible permet souvent de maintenir l’activité à court terme, mais il fragilise progressivement la soutenabilité du rôle managérial.
La surcharge managériale n’est donc pas un problème individuel. Elle est le signe que le système s’appuie excessivement sur la capacité d’absorption des managers de proximité pour fonctionner.
Ce qui se joue réellement dans le quotidien du manager
Lorsque les priorités sont multiples et mouvantes, le manager devient le point de convergence de toutes les demandes : opérationnelles, transverses, hiérarchiques, administratives. Il arbitre en continu entre produire, coordonner, rendre compte et accompagner son équipe. Ces arbitrages sont rarement visibles, rarement reconnus, et rarement discutés au bon niveau.
Le manager absorbe ainsi la complexité, donnant l’illusion d’un système efficace, alors même que cette efficacité repose sur une surcharge silencieuse.
Gérer le temps ou rendre les arbitrages visibles
Réduire la surcharge managériale ne consiste pas à optimiser l’agenda ou à améliorer la gestion du temps. Cela suppose de réintroduire des arbitrages explicites : ce qui est réellement prioritaire, ce qui peut attendre, ce qui doit être renoncé.
Tant que tout est prioritaire, le manager est contraint de décider seul de ce qui ne l’est pas.
Le rôle du manager de proximité n’est pas d’absorber indéfiniment la complexité, mais de signaler les limites du système lorsque celles-ci sont atteintes, et de remettre les arbitrages au niveau où ils doivent être assumés.
Ce que cela change pour le management de proximité
Le management de proximité devient alors un travail d’alerte et de clarification :
-
rendre visibles les incohérences,
-
refuser certains arbitrages implicites,
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questionner la soutenabilité des exigences organisationnelles.
Ce déplacement est souvent difficile, car il remet en cause un fonctionnement qui repose précisément sur la capacité du manager à “tenir” malgré tout.
En synthèse
La surcharge managériale n’est pas un problème individuel de gestion du temps.
Elle révèle un déséquilibre structurel entre les exigences de l’organisation et la capacité réelle du management de proximité à les absorber durablement.
Cette surcharge est fréquemment aggravée lorsque la délégation est mal cadrée et que l’autonomie reste formelle.
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