Équipe projet : casting vs réalité
Cette page s’inscrit dans le cadre de la réflexion « Management de projet et leadership ».
Diriger sans choisir son équipe
Dans les représentations classiques de la gestion de projet, l’équipe est souvent présentée comme un ensemble cohérent de compétences, mobilisées autour d’un objectif commun. Dans la réalité, le chef de projet hérite rarement d’un tel casting.
Les équipes projet sont fréquemment composées par défaut : ressources partagées, disponibilités partielles, priorités concurrentes, compétences inégales. Ce décalage entre l’équipe idéale et l’équipe réelle constitue l’un des premiers défis du management de projet. Il est généralement sous-estimé.
Le mythe de l’équipe “optimale”
Les méthodes projet décrivent des rôles, des compétences attendues, des responsabilités clairement définies. Mais ces prescriptions se heurtent rapidement aux contraintes organisationnelles : arbitrages RH absents, rareté des expertises clés, dépendance aux lignes hiérarchiques. Le chef de projet ne choisit pas ses équipiers ; il compose avec eux. Lorsque ce fait n’est pas reconnu explicitement, la performance de l’équipe est évaluée à l’aune d’un modèle irréaliste.
Leadership sans levier de sélection
Contrairement à un manager hiérarchique, le chef de projet ne dispose ni du pouvoir de recrutement ni de celui d’évaluation directe. Son leadership s’exerce donc dans un cadre contraint, où l’autorité repose sur la capacité à donner du sens, à organiser le travail et à sécuriser les contributions. Ce leadership est mis à l’épreuve lorsque les compétences clés sont fragmentées, que l’engagement est variable et que les priorités ne sont pas alignées.
Les effets organisationnels du décalage
Lorsque le décalage entre casting et réalité n’est pas pris en compte, plusieurs phénomènes apparaissent. Il y a surcharge des profils les plus disponibles. On assiste à des contournements informels ou à une dépendance accrue à quelques individus. Sans mentionner les tensions entre projet et métiers.
Ces effets ne relèvent pas d’un défaut d’animation, mais d’un déséquilibre structurel entre exigences du projet et capacités organisationnelles.
Ce que peut réellement faire le chef de projet
Le rôle du chef de projet n’est pas de compenser indéfiniment ces écarts, mais de les rendre visibles. Cela suppose d’expliciter les limites de l’équipe réelle, de signaler les risques liés à la sous-capacité. Le chef de projet se met ainsi en position de solliciter des arbitrages plutôt que de bricoler en silence.
En fait, le leadership de projet consiste moins à “motiver” qu’à mettre l’organisation face à ses choix.
En synthèse
La performance d’une équipe projet ne dépend pas uniquement de la qualité des individus, mais de la reconnaissance du décalage entre l’équipe type, telle qu’elle est conçue et ... telle qu’elle existe réellement.
Faire comme si ce décalage n’existait pas revient à transférer la charge organisationnelle vers le chef de projet et l’équipe, au détriment du projet lui-même.
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