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Quand la transformation avance sans décisions
Les transformations organisationnelles sont souvent présentées comme des processus complexes à accompagner. Les organisations mobilisent des dispositifs de communication, d’engagement et de pilotage, multiplient les projets et installent des instances de suivi.
Pourtant, lorsque les transformations s’enlisent, un facteur revient de manière récurrente : les décisions structurantes ne sont pas prises, ou ne le sont qu’en apparence. Les orientations sont annoncées, les trajectoires esquissées, mais les choix sensibles — ceux qui touchent aux priorités réelles, aux responsabilités, aux périmètres de pouvoir, aux moyens et aux renoncements — sont différés, fragmentés ou dilués dans des dispositifs collectifs.
Le changement avance alors sans boussole décisionnelle claire.
La non-décision : un risque organisationnel sous-estimé
La non-décision n’est jamais neutre. Lorsqu’une gouvernance évite de trancher, le coût de l’indécision est transféré vers l’opérationnel.
Managers, chefs de projet et équipes se retrouvent à arbitrer localement ce qui aurait dû être décidé au niveau stratégique.
Ce mécanisme produit plusieurs effets bien connus :
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des arbitrages contradictoires d’un périmètre à l’autre,
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une surcharge managériale liée à des choix non assumés en amont,
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des conflits latents entre acteurs sommés de “faire avancer” ce qui n’a pas été stabilisé,
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une fatigue organisationnelle croissante.
La transformation progresse, mais de manière désordonnée, instable et coûteuse.
Gouvernance de transformation : au-delà des comités
La gouvernance de transformation ne se résume ni à des comités, ni à des rituels, ni à des roadmaps. Elle repose sur une capacité beaucoup plus exigeante : décider dans l’incertitude, assumer des choix imparfaits et en porter les conséquences dans la durée.
Lorsque cette capacité fait défaut, les dispositifs de conduite du changement deviennent des substituts à la décision. Ils occupent l’espace laissé vacant par l’arbitrage stratégique, sans pouvoir le remplacer. La question centrale n’est donc pas : “Avons-nous une bonne gouvernance ?” Mais : “Qu’est-ce qui est réellement décidé, par qui, à quel niveau et qu’est-ce qui est volontairement laissé flou ?”
Le rôle clé des instances… et leurs angles morts
Dans de nombreuses transformations, les rôles des instances sont formellement définis mais fonctionnellement ambigus. Certaines décident sans en assumer les effets, d’autres portent les conséquences sans disposer du pouvoir de trancher.Cette dissociation entre décision et responsabilité est l’un des moteurs principaux :
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des résistances ultérieures,
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des jeux d’acteurs défensifs,
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et d’un désengagement managérial souvent interprété à tort comme un manque d’adhésion.
Nous travaillons sur une zone que beaucoup de démarches évitent : la qualité réelle des décisions de transformation. Cela implique de rendre explicites les arbitrages, de clarifier le rôle des instances, et de traiter la non-décision comme un risque organisationnel majeur, et non comme un simple retard. La transformation ne devient pilotable que lorsque la gouvernance cesse d’esquiver ce qu’elle engage réellement.
