• Erwan Hernot

Transformation digitale et management : trop vite, trop tôt, trop peu

La transformation digitale a joué d’un effet de mode sensé préparer les entreprises. Il n’en a rien (ou presque) été sur le terrain managérial. Cet article explique pourquoi et indique comment repartir d’une base saine pour opérer un changement. Trois éléments essentiels de la transformation digitale vont en effet rendre indispensable l’évolution du management. Tout d’abord, le passage de l’économie linéaire vers l’économie de plateformes provoque une forte ouverture aux interactions internes comme externes (schéma).


Economie linéaire, ériger des barrières est ma défense

Economie de plateforme, s’ouvrir aux interactions internes et externes est mon attaque


Les capteurs génèrent des données…


Ensuite l’équipement progressif en capteurs des produits par les entreprises permet de recueillir des données. Beaucoup de données. Avant, l’entreprise concevait, fabriquait et vendait un produit. Lorsque le client l’achetait, au delà d’une éventuelle maintenance, il disparaissait des écrans radar. Avec les capteurs, cette entreprise garde le contact avec le produit et par conséquent, son client. Les données recueillies lui permettent de vendre des formules de service en plus du produit – quand ce n’est pas à sa place. .Le client utilisateur du produit et “incarné” par ses données d’utilisation reste toujours présent dans l’entreprise, qui adapte son organisation pour mieux le satisfaire. Ce qui provoque une inversion de l’ordre d’importance des acteurs dans le management : viennent d’abord les collaborateurs en contact avec les clients et avec les données puis tous les autres… hiérarchie comprise.

…Qui rendent possible l’IA


Enfin, ces données, rendent possible l’intelligence artificielle (dans sa déclinaison “machine learning”) qui va s’intégrer dans presque tous les métiers et dans le management. Toutefois les marchés et la technologie changent plus vite que les hiérarchies n’évoluent. Le hiatus provoqué par ce décalage peut susciter un sentiment de faire du sur place : “ le management ne changera pas !” Il est vrai que les entreprise nées dans l’économie linéaire n’ont pas été conçues pour ces nouveaux horizons. La distribution du pouvoir et les processus de décision le prouvent. Ils reposent sur l’hypothèse que ce pouvoir est directement associé à la rareté d’un ou de quelques individu(s) en tant que ressource et donc à sa (leur) valeur consacrée en tant qu’élite d’une unité sociale. Ces cadres supérieurs se perçoivent d’abord comme devant “faire tourner la machine”. Tout est fait pour tuer l’incertitude. Prédictibilité, standardisation, fiabilité sont les maîtres mots Alors que les 3 éléments vus plus hauts (économie de plateforme, données et IA) supposent essai/erreur, adaptabilité, imagination. Dans le modèle organisationnel existant, les dirigeants élaborent une stratégie, la diffusent dans des structures conçues pour la prendre en charge et en contrôler l’exécution. Ils prêtent ainsi une attention particulière à la rapidité d’exécution en descente plus qu’à l’agilité nécessaire pour s’adapter vite et localement aux changements externes. Les équipes performantes sont celles qui atteignent les objectifs, pas celles qui les remettent en cause, au nom d’une autre logique.

Déclinaison RH


En déclinaison, les ressources humaines ont tendance à valoriser des managers “planificateurs”; c’est à dire ceux qui exécutent intelligemment. L’économie linéaire, forte de son excellence passée a produit une vision cohérente avec ce qu’elle est : « Notre stratégie est conçue en COMEX. En quoi la technologie peut-elle ENSUITE nous aider ? » Ces COMEX se sont pourtant équipés d’une Direction de l’Innovation. Elle n’a pas (encore ?) prouvé qu’elle provoquait des innovations majeures sources de valeur (la “killer app” ne vient pas du CAC 40, le modèle d’affaires qui pivote à 180° non plus par définition 😉 ) C’est assez logique : cette Direction est jeune et se préoccupe d’abord de sa propre survie. Elle rencontre tous les membres du COMEX et échafaude des idées ébouriffantes le temps d’une réunion intellectuellement passionnante. Puis chacun retourne à son cadre habituel de travail… Mais elle ne “rentre” pas suffisamment dans l’entreprise profonde (au sens du pays profond), là où le métier s’exerce et où la valeur se crée. Et elle ne combat pas la structure qui la porte !

Il faut tout refaire et à l’envers


S’il n’y a pas de grand soir de l’innovation, si le statu quo est aussi fort, la politique des petits pas demeure la plus réaliste. Supprimer, au nom de la “transformation digitale”, des usages managériaux installés depuis des lustres (Command & Control) ne sert à rien … quand on ne sait pas encore comment les remplacer. Inutile de décréter la possibilité de l’essai / erreur si la pratique du feed-back reste aussi faible ou mal faite qu’aujourd’hui. Il n’est pas plus pertinent de demander aux managers de jouer Agile si ils ne comprennent pas concrètement pourquoi, dans leur propre situation. Nous avons pu constater l’effet massif de rejet que ce manque de précautions occasionnait ! Jouer l’effet d’annonce et mobiliser les managers sur de nouvelles pratiques managériales sans passer du temps sur le contexte qui devrait les instituer, est générateur d’incompréhensions au mieux. Plutôt que d’envoyer des cadres en “learning expedition” s’émerveiller devant du management de start-ups “vachement cools”, il vaut mieux démarrer modestement par une appropriation – solide – dudit contexte digital dans tous les niveaux de management : comprendre la nature et les exigences de l’économie de plateforme, comprendre l’arrivée des données et les impacts de l’intelligence artificielle. Qui l’a déjà fait ? Cette sensibilisation peut prendre du temps mais elle paye : les managers font eux mêmes le lien avec leur quotidien.

Faire le lien


L’introduction de nouvelles pratiques ne vient qu’en appui de celle, effective, des technologies : la délégation d’initiatives vers le terrain là où se confrontent données et réalité ne se fait que lorsque les données sont … disponibles. Les acteurs peuvent alors prendre – en connaissance de cause – des décisions rapides et créatives et bénéficier d’informations fluides, d’un apprentissage permanent. Avec la 1ère version de l’intelligence artificielle appliquée de façon forcément limitée mais évolutive à son métier, chaque responsable de service, avec son équipe, se pose alors la question de leur valeur ajoutée : quels potentiels d’automation dans les différentes activités ? Quels potentiels d’exploitation de nouvelles données ? Quelle une classe de problèmes peut adresser l’IA ? Quels changements sont attendus et quelle nouvelle valeur pourrait être crée ? On travaille ainsi sur une appropriation à partir de la base. Chaque manager prend conscience que ce n’est pas la technologie in abstracto qui fait le succès ; il en serait alors une simple victime ou un simple consommateur. Il intègre que c’est l’expertise in situ d’un domaine d’activité, un management adapté et une forte volonté d’y appliquer des données qui générera le succès. Il en est l’acteur principal et commence à alors changer ses pratiques.

Avec l’apport de Marshall W. Van Alstyne sur l’économie de plateforme.


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