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  • Erwan Hernot

Réussir en environnement complexe sans compétences émotionnelles et sociales ? Impossible !



On parle de ces compétences depuis une trentaine d’années de façon incantatoire, sans toujours bien situer leur utilité. Ce papier démontre comment elles permettent au manager de réussir dans la complexité croissante de l’entreprise.


On peut, en introduction, tenter un descriptif de cette complexité. Toute entreprise répond aux questions « qui fait quoi et quand ? » grâce à un ensemble des dispositifs qui répartissent, coordonnent et contrôlent ses activités. C'est la « structure » qu'on divise en deux dimensions : largeur et hauteur. La largeur, la différenciation horizontale, c’est le degré de spécialisation des activités : les divisions géographiques, par produits, par types de clientèle, etc. La hauteur, la différenciation verticale, définit la manière de travailler : hiérarchie, normes, procédures, processus. La configuration habituelle d’une entreprise, c’est alors hauteur x largeur. Plus chaque facteur possède de niveaux, plus grande est la complexité organisationnelle. Pour aggraver cette complexité, ajoutons la confusion courante entre organisation et structure. L’organisation c'est ce que font les acteurs c'est-à-dire leur stratégie, les relations entre eux. Elle est façonnée par la culture : les croyances et les valeurs des acteurs, leurs normes de comportement. Il est beaucoup plus difficile de changer la stratégie réelle d’un acteur, dictée par ses valeurs, guidée par ses croyances et concrétisée par ses comportements, que de se livrer à une redéfinition des structures (fonctions, processus…) Dit autrement : tenter de maîtriser la réalité avec une complexification des structures sans travailler sur les nécessaires adaptations culturelles (et donc sans s’appuyer sur des compétences émotionnelles et sociales) est un exercice vain.


La croissance de l'entreprise semble générer presque automatiquement de la complexité. Par exemple, une entreprise se développe très fortement : elle a plus de produits, de marchés ou de clients (différentiation horizontale). Lesquels devront être contrôlés et gérés par des managers et des processus (différentiation verticale). La complexité n’est pas mauvaise en soi. Elle le devient lorsque, au lieu de viser l'efficacité globale du système, les dirigeants cherche à la contrôler par une inflation de règles, ce que font les acteurs, non pas seulement au niveau du résultat mais encore au niveau du « comment ». Cette inflation pose un problème de compréhension : l'entreprise n'est plus lisible par ses propres membres ! Par exemple, vous lancez un projet. Vous n'avez aucune idée de la totalité des impacts qu'il peut avoir dans l'entreprise parce que trop de départements, équipes transverses, processus métiers ou mélanges des 3 sont potentiellement concernés ! Le risque de temps perdu sur le projet est considérable. Deuxième exemple, dans une grande entreprise de biens de consommation, le service client et le service logistique poursuivent des initiatives pour améliorer leurs performances respectives. Le problème, c'est que personne ne considère toutes les initiatives ensembles comme un unique objectif. Sans vision d’ensemble, chaque acteur marche sur les pieds de ses petits camarades, chaque effort en amoindrissant un autre. L'inflation des structures fragmente les entreprises autant - plus ? - qu’elle ne les organise. Elle dessine des domaines qui génèrent des spécialistes (1) à mesure que la complexité augmente et réduit leur façon de penser : le cadre de référence de ces acteurs, leurs objectifs, leurs perspectives les empêchent souvent de voir le tout ; ils se cantonnent aux parties et singulièrement à la leur. Par exemple, au lieu de voir un processus de bout en bout (Commander —> Encaissement), ils voient de multiples parties divisées en départements ou en fonctions (par exemple, traitement des commandes, approvisionnement, exécution des commandes, comptes à facturer, etc.) Cette inclinaison crée un autre problème : une mauvaise écoute. Bienvenue dans le conflit organisationnel permanent.


Une vision partielle devient rapidement une vision partiale basée sur les modèles mentaux, hypothèses et croyances de chaque représentant d’un « fragment » (département, service par ex.). Les acteurs raisonnent assez vite en territoire : « c’est mon département, mon processus etc. » Et un territoire, ça se défend contre des points de vue contraires aux leurs. Cette posture de défense les amène à écouter tactiquement, pas « relationnellement ». Otto Scharmer, (2) du MIT résume bien l’alternance de monologues plutôt que dialogues dans certaines réunions : « Nous n'écoutons pas, nous rechargeons » (« We do not listen ; we reload »). Les acteurs d'entreprises fragmentées, d’une façon générale, communiquent mal. Ce n’est pas un dialogue mais plutôt un débat, où faire pression pour son ordre du jour, valider ses certitudes et faire primer ses intérêts demeure la priorité. La production de raisonnements non partagés prolifère et rend les décisions plus difficiles à appliquer. Les priorités de la fonction A sont alors mal alignées avec celles des fonctions B, C et D. La preuve ? Quand un acteur essaie de résoudre un problème inter-silo, il rencontre souvent un soutien mesuré, voire une franche résistance de la part d'autres fonctions. L'absence physique (avec le télétravail) va aggraver le phénomène. A la clé : stress supplémentaire, confusion au travail, perte de capacité et de productivité, travail insatisfaisant / frustrant, luttes de pouvoir, résistance et conflits. Second facteur aggravant, au sein du management en France, il y a déjà longtemps, Michel Crozier (3) écrivait que « la difficulté ordinaire de faire face au conflit », était une caractéristique fondamentale du cadre d’action français. Ce comportement s’étend ensuite à tous les niveaux de l’entreprise. Attachés à leur territoire et souvent confortés dans cette mentalité par leur supérieur hiérarchique, les managers ne comprennent pas que leurs responsabilités incluent désormais le développement de leur propre pouvoir et influence afin de gérer les interdépendances et les relations clés dans cette complexité de l'entreprise. Pour cela, ils ont besoin de compétences sociales et émotionnelles. Lorsque leur capacité d'adaptation (dépourvue desdites compétences) est en deçà des évolutions de structures, la culture réelle de l’entreprise met du temps à rattraper son retard. Lesquels génèrent des problèmes sociaux et des conflits. Ceci est en partie lié au système éducatif français axé essentiellement sur le fond, la transmission des savoirs, et plus faible sur la forme, les questions participant du développement des capacités comportementales et relationnelles. Quels sont les coûts pour les entreprises si nos technologies sociales (apprendre, collaborer, diriger, décider, etc.) accusent un retard significatif par rapport à nos structures matricielles ? S’ils n'ont jamais été définis, ils sont probablement conséquents.


La complexité impose d’associer chacun des acteurs, dans une démarche transverse et pluridisciplinaire, de co-opération. Mais alors nous partons sur une erreur de jugement : estimer que la coopération va de soi à partir du moment où l’on s’embarque dans un projet collectif. Plutôt que de qualifier ici des compétences, dirigeants et managers insistent sur la bonne volonté des équipiers. Pourtant Edgar Morin (4) déplore que « nulle part, on nous enseigne à nous comprendre les uns les autres ». On invoque la coopération mais les processus organisationnels importants sont négligés : communications, rôles et fonctions des membres du groupe, résolution de problèmes et processus de prise de décision, normes et règles, leadership et autorité, résolution de conflits. Les managers doivent avoir une compréhension claire de ce qu'ils sont responsables de faire et de quels pouvoirs ils disposent pour le faire. Cette compréhension va au-delà des aspects techniques et de programmation d'un rôle et s'étend aux exigences de la gestion des personnes. Le rôle du manager est, bien entendu, d'atteindre les objectifs métier qui lui sont fixés. Mais il doit aussi travailler à construire un environnement qui permette à son équipe d'être efficace et satisfaite de son travail tout en développant son plein potentiel en dépassant les conflits organisationnels. Ces derniers et la politique qu’ils engendrent vont persister. Ce n'est pas grave s’ils sont bien gérés... au bon niveau. Pour les éliminer, les managers devraient éliminer la diversité, y compris la division du travail et la spécialisation. Illusoire. Voici un exemple où la réflexion sur les compétences comportementales s’est hissée au niveau de la réflexion sur la structure. Les autorités aéronautiques (5) ont compris que les erreurs de pilotage proviennent pour une large part de facteurs humains. Les leçons qu'ils en ont tirées a permis d’insérer des séquences de formation aux compétences sociales et émotionnelles dans les processus de formation technique des équipages. Il s’agit d’un enseignement sur le fonctionnement des groupes, la prise de décision, la gestion des conflits interpersonnels, la perception de la réalité, etc. C’est, quelque sorte, un apprentissage à la psychologie et la sociologie dans le cockpit. La contradiction entre pilote et copilote devient possible ; elle n’est plus vécue comme un conflit de lèse-majesté. Chacun, suffisamment sûr de soi, est dans une relation de confiance avec les autres. Les acteurs ont désappris le besoin d’avoir raison sur l’autre.


Sur la terre ferme comme en l’air, une partie importante du travail des managers consiste à lier les structures, l'organisation et l'environnement. Pour équilibrer une complexification des premières, le manager est responsable de gérer les compromis inévitables, de négocier et d'intégrer équitablement les intérêts de son équipe avec ceux des autres, comme ses supérieurs ou ses pairs dans d'autres domaines fonctionnels ou géographiques. On peut raisonnablement estimer que ce manager dédie aujourd’hui plus des deux tiers de son temps à négocier avec tous les acteurs de son entourage en cherchant à prévenir l’apparition de situations difficiles. La plupart de ces négociations sont tacites : elles ne mettent ainsi, malheureusement, pas en valeur les compétences sans lesquelles elles échouent. Le manager s’appuie sur l’intelligence émotionnelle (entendue comme la prise de conscience et la compréhension des émotions) : la sienne et celle de son équipe. Il utilise encore des compétences relationnelles : l’écoute, la prise de recul émotionnel, l'influence, le leadership, l'empathie, la confiance en soi et la capacité à faire grandir ses collaborateurs. Maîtriser ces compétences construit la confiance mutuelle. C’est elle qui permet à chaque membre de posséder une « conscience collective l'équipe ». Le manager doté de ces atouts atteint ou dépasse ses objectifs ; celui qui en est dépourvu, sous-performe.


(1) La spécialisation évoquée demeure toutefois nécessaire pour l'efficacité et la productivité de l’entreprise.

(2) Otto Scharmer, The World Of Work, podcast

(3) Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique,1971

(4) Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe,1990

(5) l'exemple est rapporté par Christian Morel, Les décisions absurdes, sociologie des erreurs radicales et persistantes, 2014

Photo : This Is Engeneering



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