• Erwan Hernot

Que devient la hiérarchie ?

Plusieurs concepts ont alimenté cette question, ces dernières années :qu'il s'agisse de l'holacratie (1), de la sociocratie (2) ou des remises en cause du leadership classique (portées par la théorie des traits de caractères, la personne charismatique pour faire court) avec des notions comme le servant leadership. Est-ce alors la fin de la hiérarchie ? Non mais elle va continuer à muter.


La hiérarchie préexistait à l'entreprise…

Dans ce papier, la hiérarchie s’entend comme l'échelle des différences de pouvoir, statut, etc., entre des individus à l'intérieur d'une entité sociale (par exemple la hiérarchie interne d'une entreprise). En préambule, constatons que, pour assurer leur survie, toutes les espèces vivantes réunies en groupe ou en colonies, se soumettent à la nécessité d’être pilotées : c’est un membre de l’espèce qui assure cette fonction. Plus précisément, tous les groupes de mammifères et donc toutes les organisations humaines ont des hiérarchies. L'absence de structure de communication, de décision (hiérarchique) n'existe pas. Dès lors, la structure hiérarchique a émergé de la recherche de l'efficacité et l'efficience concrétisées par des mécanismes de coordination. La gestion de l'entreprise a longtemps impliqué une division du travail. Plus on divisait, plus l'attention des acteurs se portait sur un périmètre précis, plus on gagnait en efficacité mais plus on séparait les pouvoirs. Les organisations les plus simples peuvent se contenter de l'ajustement mutuel pour coordonner leurs activités. Les acteurs qui effectuent le travail de base, ­sont pour l'essentiel autosuffisants. Cependant, à mesure que l'organisation croît et adopte une division du travail plus importante entre ces acteurs, le besoin de supervision augmente : il faut l'aide d'un autre cerveau ­qui coordonne le travail. La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne - un manager - se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Le manager leur donne des instructions et contrôle leur travail. À la division technique du travail entre acteurs s'ajoute alors une division administrative du travail ­ entre ceux qui font le travail et ceux qui le supervisent. Si la croissance se poursuit, d’autres managers apparaissent dans la structure : ceux-ci encadrent les managers qui encadrent les acteurs opérationnels. C'est ainsi qu'une hiérarchie d'autorité apparaît. C'est la base de l'organisation scientifique du travail et du Command&Control. L’entreprise est organisée pour être managée du haut en bas. Le pouvoir se concentre dans la main de quelques uns. À mesure que l'organisation continue de se construire, elle utilise, de plus en plus, la standardisation pour coordonner le travail de ses opérateurs. On assiste à l'émergence d'un groupe de spécialistes en standardisation. La présence de ces spécialistes introduit une seconde division administrative du travail dans l'organisation. On a d'un côté ceux qui supervisent le travail, et de l'autre ceux qui le standardisent. Soit 2 hiérarchies pour le prix d'une ;) Cette standardisation peut prendre 3 formes : la standardisation des procédés, des résultats ou des qualifications. Les procédés de travail sont standardisés lorsque leur contenu est spécifié ou programmé. La standardisation des résultats du travail, par exemple, spécifie à l'avance les dimensions du produit, ou la performance à atteindre. Les interfaces entre les tâches sont alors prédéterminées, comme par exemple dans le cas du sous-traitant industriel qui intègre sa pièce dans la chaîne de montage de son client. L'emboîtement est parfait. Si, ni le procédé, ni les résultats ne peuvent être standardisés, c’est la qualification et le savoir qui le sont, lorsqu'est spécifiée la formation de celui qui effectue le travail. D’une façon générale, l'individu reçoit sa formation avant même d'entrer dans l’entreprise. Lorsqu'un chirurgien et un anesthésiste se trouvent dans une salle d'opération, ils ont à peine besoin de communiquer : grâce à la formation que chacun d'eux a reçue, il sait exactement à quoi s'attendre de la part de l'autre. La standardisation de leurs qualifications assure l'essentiel de la coordination. Pour aller encore plus loin, on a ajouté des modèles supplémentaires comme par exemple le six sigma, la théorie totale qualité management. Un bémol : ces modèles partent toujours de l'hypothèse que les entreprises sont organisées du haut vers le bas. Dans la plupart des organisations aujourd'hui et conformément à une grande partie de la théorie organisationnelle, les intitulés de poste se définissent par rapport à la hiérarchie de l’entreprise. Il existe un cheminement défini pour accéder à ce poste (un diplôme spécifique, l'ascension dans l'échelle hiérarchique de l'entreprise pendant x nombre d'années, en sautant peut-être quelques étapes si vous êtes doué(e) en politique;). Les postes sont corrélés avec des lignes de communication et des niveaux de prises de décision spécifiques.


Cette hiérarchie de la société industrielle n’est plus très pertinente

Cette hiérarchie classique avec une attribution des tâches marchait très bien quand il y avait une planification centrale. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. La nature changeante de l'environnement de travail se reflète dans les changements dans la relation traditionnelle de subordination au patron. Le temps des plans stratégiques conçus dans le bureau de quelques dirigeants omniscients puis l’assignation des tâches de mise en œuvre à une hiérarchie de subordonnés, est révolu. Face a la nouvelle complexité du monde du travail hybride et à l’irruption de l'intelligence artificielle et des données, qui a bousculé les modèles d’opérations et d’affaires, le modèle du leader charismatique et de ses visions ne survivra pas. Ces éléments pourraient aussi changer les processus de décision. Lorsque les décisions sont prises sur la base d'opinions, d’intuitions alors celles de la hiérarchie comptent beaucoup plus. Si la décision, jusque-là dévolue au management intermédiaire, doit être prise sur des faits et des données, ce qui est maintenant techniquement possible, alors n'importe quel collaborateur capable de manier ces data et de structurer des preuves argumentées de ce qu’il avance, est aussi en capacité de la prendre. Data et algorithmes ont tendance à égaliser les niveaux hiérarchiques. Cette tendance modifie la dynamique du pouvoir, remplaçant l'autorité formelle, la réputation et l'intuition par les données. Ce développement implique un management basé sur des coopérations de travailleurs de la connaissance, plutôt que sur un simple contrôle de conformité. Explications : cela reflète un changement majeur dans la société : les individus mieux éduqués et plus indépendants s'attendent à être consultés plutôt qu'à s’entendre dire quoi faire. Dans ce paysage, cette nouvelle génération de travailleurs du savoir ne se considère pas comme subordonnée : ils se perçoivent comme des professionnels indépendants auxquels on peut donner un objectif général ... qu’ils atteindront sans micro management. Ils se tournent vers les managers pour faciliter leurs réalisations plutôt que pour diriger et contrôler leur travail. La conséquence de cette révolution du participatif, c’est la nécessité de faire émerger de nouveaux modes de régulation sociale avec un dialogue élargi à toutes les parties prenantes de l'entreprise. A la clé : des rapports de force plus complexes : la création de comités des parties prenantes, l'animation de projets d'entreprise avec l'émergence de « shadow comex » et de groupes a-hiérarchiques pour challenger les décisions stratégiques des dirigeants, valide cette tendance. Avec cette transformation des entreprises, le nombre d'interlocuteurs décisionnels s'accroît considérablement. Les managers passent de la gestion de relation hiérarchique relativement simple où les décideurs font partie de la même équipe de direction à la gestion de décideurs en réseau avec des enjeux également plus complexes à appréhender. L’’autorité continuera probablement d'être remise en question. La tendance générale vers des organisations plus horizontales, un travail plus flexible et une plus grande responsabilisation des collaborateurs amène au constat suivant : le style managérial et les comportements sont aussi importants qu'une compétence plus classique du management (disons la planification par ex.) La structure n'est plus à l'origine de la création de valeur. Cette dernière s'appuie plus sur les acteurs et les relations entre eux que sur une autorité formelle. Peut-on pour autant parler d’organisations sans aucune hiérarchie ? Qu'advient-il des « chefs » dans ce contexte ? Ce nouveau genre d'organisation que l'on pourrait qualifier d'émergentes, indique que les hiérarchie persistent mais se transforment : elles sont dynamiques. La détention de l'autorité change en fonction de qui a le plus de connaissances et d'expérience dans un contexte spécifique. Conséquence : il n'y a plus de parcours clairement défini pour occuper le poste du «chef ». La tentation pourrait alors être forte d'adopter un raisonnement simpliste pour se débarrasser de la hiérarchie et déclarer que tout le monde est à égalité. Or, dans tout système humain, des relations de pouvoir s’installent, que vous les formalisiez ou non. Refusez de définir des structures de pouvoir et des structures informelles émergeront très rapidement. Ne pas le prendre en compte serait - pour le coup - une faute de management.


Les suites logiques de ce papier sont :


Webinaire (durée 1h00) : "les mutations du management Command&Control"


(1) L'holacratie (ou parfois holocratie) est une forme de management constitutionnel, fondée sur la mise en œuvre formalisée de modes de prise de décision et de répartition des responsabilités communs à tous dans une constitution. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation avec une autorité distribuée et des équipes autoorganisées, se distinguant des modèles pyramidaux top-down plus classiques. Wikipedia.

(2) La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l'ensemble de la structure. Son fondement moderne est issu des théories systémiques. La sociocratie s'appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d'auto-organisation faisant confiance à l'humain, elle va mettre le pouvoir de l'intelligence collective au service du succès d'objectifs communs. Wikipedia.


Photo : Suzanne Jutzeler

9 vues0 commentaire