La littérature managériale a ceci de fabuleux qu'elle décrit ce qu'elle ne sait pas faire. Mener un projet transversal dans une entreprise en silos reste une gageure. Heureusement, me direz-vous, il y a tout un tas de certifications qui vous donnent la bonne méthode pour vous en sortir. Si on suit le PMBOK c'est-à-dire la Bible du Project Management Institute (1), on apprend ainsi que le chef de projet s'appuie sur trois types de compétences : les compétences techniques de gestion de projet, les compétences de stratégie et de management des affaires et les compétences de leadership. Pour H. Kerzner (2), le chef de projet est un « improbable », en ce sens où il est difficile de trouver dans la réalité un individu qui soit parfaitement doté de toutes les qualités évoquées. « Le chef de projet idéal serait vraisemblablement ingénieur, docteur en management et en psychologie, doté d’une expérience dans des dizaines d’entreprises ,à des fonctions variées et âgé environ...de 25 ans » ! Ce qui n'aide pas beaucoup les entreprises. Ce papier traite les causes de ce manque de réalisme.
Il faut partir du terrain et, à l'heure actuelle de la complexité qui le caractérise. Or, La complexité est anxiogène, les individus ont souvent tendance, à activer des mécanismes de défense qui les conduisent à interpréter la complexité, en confondant rationalité et ... rationalisation. Il y a, en effet, une différence entre tenter d’interpréter un phénomène qui vous résiste et enfermer le réel dans un système tellement cohérent qu’il perd le contact avec ce terrain. À la base, nos esprits cartésiens voient le monde comme un lieu plein d'événements facilement explicables avec des causes et des effets traçables. Ces causalités dans le management permettent aux managers de rechercher des causes qui produiraient les résultats dont ils ont exactement besoin, grâce à une conception initiale minutieuse et à une planification méticuleuse. Cette approche déconstruit les systèmes en leurs parties et analyse comment ces parties interagissent pour constituer le tout. Les phénomènes peuvent être expliqués complètement en termes d'autres phénomènes plus fondamentaux. Ça fonctionne bien... jusqu'à un certain point. Et ça donne la vision majoritairement prescriptive, mécanique, déterministe et cloisonnée de l'approche classique du management de projet. Elle façonne les interactions entre acteurs du projet, en décrétant et déterminant les comportements des parties prenantes. Mais cette approche ne tient pas compte du fait que le projet rassemble des individus aux logiques, connaissances, compétences et schèmes cognitifs différents. Les commerciaux abordent un problème du point de vue commercial, les juristes etc. L’approche classique du projet sous-estime l’influence des représentations mentales des parties prenantes dudit projet. Ces spécificités sont peu prises en compte ou bien considérées comme un obstacle que les outils, démarches et méthodes vont atténuer ou écarter. " Votre appréhension du problème est différente, elle ne correspond pas à la version officielle ; probablement parce que vous ne maîtrisez pas la méthode". Vous avez peut être été témoin de cette scène irréaliste où un consultant explique ainsi à un professionnel chevronné que son avis n'est pas bon parce qu'il ne rentre pas dans les cases prévues de la méthode. De ce fait, les tentatives de « courber la réalité » pour qu'elle entre dans la logique de la méthode aboutissent, la plupart du temps, au minimum à des échecs de collaboration. Les chefs de projet sont pourtant, de ce point, de vue particulièrement bien placés pour savoir que l’action échappe souvent aux intentions initiales, suit rarement une trajectoire rectiligne, préétablie.
Difficile d'échapper à la complexité
Cette action, en effet, est inévitablement prise dans un jeu complexe ; elle s’affronte à la culture interne dominante, aux stratégies de pouvoir, à l’imprévisibilité des comportements, à la diversité des interprétations d’une même situation. Ce constat devrait les faire réviser leur relation à l’incertitude, non pas avec la prétention de la rationaliser (cette attitude entraîne encore plus de méthode prescriptive), ou de l’exclure, mais avec l'intention de la saisir comme une opportunité. Évidemment, dit comme ça, ça n'aide pas non plus ;) Disons-le autrement : la complexité invite le chef de projet à solliciter sa faculté d’imagination dans la gestion de son projet. Cette imagination se conçoit ici comme une capacité à tester des hypothèses, envisager les trajectoires dans lesquelles l'équipe pourrait s’engager. Un projet pour paraphraser JL Le Moigne (3) doit ainsi être largement une étude de ce qui n’est pas : une construction de scénarios possibles. Cela implique de réintroduire le chef de projet au cœur même de l'action plutôt qu'au respect de la méthode prônée par la certification qui prétend dire le vrai, au travers de discours sur les bonnes pratiques. Les propositions qu'il pourrait avancer, visent moins à décrire ce qu'est la réalité qu’à aider l'équipe à s'y immerger, stimuler leur réflexion créative, les amener à prendre conscience de leurs routines défensives. Cette posture, plus humble, suppose d’adopter une vision moins héroïque de l’action (qui, en stratégie, a souvent consacré la figure du leader-qui-sait) pour aller peut être vers l'essai/erreur. La volonté exacerbée de contrôle, de rationalisation, de normalisation des comportements est l'essence même d'une certification. Appliquée sans recul, au mode projet (un système complexe),elle renforce paradoxalement son ingouvernabilité, en occultant les tensions, désordres, interactions pourtant nécessaires à leur fonctionnement. Pour affronter la complexité, la capacité à connecter les contraires, apparaît plus nécessaire que la conjugaison de certitudes. Regardez par exemple comment on conçoit une stratégie : cette conception met simultanément en jeu un processus planifié, délibéré, analytique, séquentiel, et des mouvements émergents ou l’intuition, la saisie d’opportunités s'invitent. Si on poursuit la courbe, les chefs de projets capitalisent sur la diversité des compétences des membres de l’équipe-projet tout en veillant à la cohérence d’ensemble. Armés du Gantt (ou du PERT ou du Project Network Diagram;), ils s’efforcent de contrôler le processus sans pour autant brider l’autonomie des contributeurs, utilisent les techniques projet, tout en étant attentifs aux interprétations divergentes. C'est inconfortable : prioriser continuellement le travail en renvoyant sans arrêt et en ajustant si nécessaire. Savoir repérer les éléments critiques pour le succès du projet. Rester vigilant sur les contraintes du projet. Être capable de sélectionner les bonnes informations dans le fatras quotidien de données. Avoir une vision systématique et holistique du projet, prendre tout en compte : facteurs internes comme externes. Mais c'est indispensable.
Les suites logiques de ce papier sont :
Formation distancielle : "Du waterfall à l'Agile, gérer en mode projet", durée : entre 1,5 et 2 jours scindée en demi journées.
Webinaire : "Les pièges du mode projet", durée 1h00
Conseil de mise en oeuvre : sur mesure.
(1) A Guide To The Project Management Body Of Knowledge, PMBOK Guide, Sixth Edition
(2) H. Kerzner Strategic Planning In Project Management, 2001
(3) JL Le Moigne, La modélisation des systèmes complexes, 1990
Photo : Ekrulika
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