On n'en parle jamais mais c'est un changement au moins aussi conséquent que celui du passage de collaborateur à manager ; il s'agit du passage de manager à manager de managers. Paradoxalement, la mission de manager de proximité prépare peu à ce rôle d’équilibriste. Il s’agit d’apprendre à gérer finement un niveau intermédiaire de façon à apporter un effet de levier. Cet acteur se trouve dans la chaîne hiérarchique entre les étages qui se préoccupent de la stratégie et le terrain : à lui de trouver la bonne distance avec ses adjoints. Le manager de managers peut vouloir garder prise sur le terrain, au risque de court-circuiter le manager de proximité voire de le déresponsabiliser. À l'autre extrémité, il peut être tenté de ne jouer que la courroie de transmission dans la chaîne hiérarchique et à n’avoir qu’une très faible valeur ajoutée pour ses équipes. Manager d’autres managers ce n’est pas manager une équipe décidée à la production. C’est d'abord par un changement d'identité professionnelle. Schématiquement, la mission du manager de managers se répartit assez également entre la gestion proprement dite (faire les choses dans les délais et dans les limites du budget) et l'établissement d'une direction qu'il faut ensuite décliner et rappeler : aider les autres à comprendre et à partager les objectifs afin que tout le monde soit aligné et sache les traduire à son propre niveau. L’étendue de contrôle de son périmètre, est bien entendu plus grande, mais à ce poste, le manager de managers n'a qu'une influence indirecte sur les opérations. Comment réussir à faire faire faire ?
Tout prend plus de temps : ce n'est plus comme s’il pouvait faire lui-même ou demander directement à quelqu'un de faire. Ce ralentissement panique certains néo managers de managers. Ils quittent, en effet pour la plupart, un poste d’’interactions denses et intenses mais rapides et concrètes : action --> réaction. Un manager de proximité, nouvellement promu, doit faire le deuil d’une partie de ce qu’il estime être ses domaines d’excellence – comme l’expertise ou la qualité du contact terrain – pour endosser ces nouveaux habits. Le manager de managers fera, lui, le deuil de la réussite directe pour faire réussir les autres. Il change de boîte à outils. Si le pouvoir est la capacité d'influencer avec efficacité le comportement d'autrui, les sources de son pouvoir changent avec le changement de poste. Jusqu'à présent, il s'appuyait principalement sur la compétence c'est-à-dire la capacité à influencer le comportement de ses subordonnés grâce à des compétences ou connaissances particulières...avec en pointillés, la possibilité de contraindre, c'est-à-dire la capacité à obliger ses subordonnés à faire quelque chose. Ses capacités métier acquises par sa formation, sa compétence technique, y compris par tout ce qui constitue son histoire intellectuelle et expérientielle et qui ont augmenté son savoir et sa pratique deviennent maintenant, pour le manager de managers, plus un repère qu’un outil opérationnel. S’il lui reste évidemment la contrainte à son nouveau niveau, il ne peut l'exercer en permanence.
Il s’appuie alors bien plus sur sa propre histoire managériale, c’est à dire ce qu’il puise dans la mémoire des statuts et des différents postes qu’il a occupés et dans l’observations des différents patrons qu’il a secondés. Ces éléments le guident dans la façon qu’il aura d’investir le poste actuel et dans sa capacité à identifier les enjeux qui s’y rattachent. Il s'appuie également sur la dimension organisationnelle. Plus il s’éloigne du terrain, plus ce sont des concepts qui le portent : stratégie, structure, culture, logique de système (concrétisé par le réseau dont il peut bénéficier) mais encore sa propre personnalité. C’est la nouvelle boîte à outils dans laquelle il va puiser de nouvelles sources de pouvoirs.
Le manager de managers va ainsi occuper une position unique, à l’intersection de la stratégie et du terrain. Pour la première fois, il est concerné par la planification stratégique et ses décisions en tiennent compte. En plus d'être conscient de ses objectifs, le manager de managers doit savoir les exprimer clairement. Il réussit à faire partager sa vision de ce qu'il faudrait mettre en place. Le manager de manager combine faits, concepts et images et leur donne une signification qui peut être perçue, sentie, partagée par différentes personnes. Si les notions de vision et de mission peuvent paraître vagues pour le manager de proximité, le manager de managers doit être en mesure de communiquer l’essentiel d’une situation pour obtenir information et compréhension de sa propre hiérarchie et sécuriser les messages vers ses propres managers.
Vers le haut. Le manager de managers dépend maintenant d’un cadre de direction qui cumule de vastes responsabilités, qui s'attend à ce qu'il atteigne ses objectifs et résolve les problèmes avec une assistance ... minimale. En tant que manager de managers, il passe une grande partie de son temps à converser avec son patron et d'autres dirigeants, à anticiper les questions qu'ils pourraient se poser. Les conversations sont plus ouvertes, avec plus de dirigeants et auront un impact plus important que dans n'importe quel poste qu’il a précédemment occupé. Par conséquent, une bonne compréhension des objectifs de l'entreprise - et de la manière dont les progrès sont mesurés - lui permet de parler la langue du comité de direction. Par ex. les demandes de budget, les plans de projet et les autres communications ont de meilleures chances d'être approuvés s'ils sont exprimés en paramètres d'entreprise plutôt qu'en jargon technique, qui ne veut rien dire pour un directeur financier ;) Il apprend encore à communiquer en terme de risques, sans chercher à avoir forcément raison, pour faciliter des arbitrages pertinents.
Vers le bas. Le manager de managers va répondre à la question : « où allons-nous ? » Au-delà de l'exercice rhétorique que peut supposer la réponse, il ne doit pas oublier qu'il s'adresse à d'autres porte-parole, sensés distribuer ce message à leurs propres équipes. Ses managers devront trouver des moyens d'aligner les visions personnelles des membres de leur équipe avec la vision commune de l’entreprise. Je constate très souvent que le manager de managers n’y consacre pas suffisamment de temps. Il fait l’erreur suivante : il pense que tout le monde réfléchit à partir du même contexte et au même niveau de compréhension que lui. Or, s’il n’a pas pris conscience du décalage dans la réflexion et/ou qu’il n’a pas répondu à la question « Où allons-nous ? », la vision sera déformée d'une manière ou d'une autre, une fois que ses managers la partageront avec leurs subordonnés directs. Le manager de managers doit clarifier, recontextualiser, répéter, renforcer, encore et encore.
Sa prise de parole est tactique… particulièrement sur les feed-backs correctifs. Ça peut paraître trivial mais certains managers de managers oublient qu'ils managent… un autre manager et pas un collaborateur. Il y a donc toujours à la clé une leçon de management que le manager de proximité doit tirer. Pour lui, le mot « échec » n'existe que comme une source d'apprentissage, une leçon à tirer. Il n'a pas peur des critiques mais, au contraire, il met ces expériences à profit pour améliorer l’efficacité de son service. Le manager de managers est toujours en situation de faire apprendre pour que le manager fasse faire mieux. Quand il règle un problème avec le manager de proximité, le manager de managers lui donne le "sous texte" : c'est-à-dire comment il réfléchit : reformulation du contexte, analyse, décisions possibles et choix éventuel de l'une d'entre elles. Dans le même ordre d'idées, un manager de managers n'aide pas le manager de proximité à progresser sur une tâche spécifique. Il l'aide à réfléchir à une situation délicate. Ce qui signifie qu'il pose plus de questions qu'il n'apporte de solution. Il aide à redonner une vue d'ensemble pour bien comprendre ce qui se passe. Ainsi, un manager de managers investit du temps dans les conversations sur le management avec le manager de proximité. Ces conversations régulières permettent au manager de proximité, de dégager des perspectives supplémentaires. Par exemple, il ne pose pas à la question : « comment t'en en sors-tu avec le problème X ? » Il pose la question ainsi : « Comment manages-tu Jean Pierre pour que vous vous en sortiez avec ce problème X ? » Les managers de managers ont conscience que leurs managers de proximité ont leur propre style. Ils leur laissent donc de l'espace pour que ce style s'exprime. Ils ne nomment pas le style du manager de proximité, ils questionnent ce dernier afin qu'il qualifie lui-même son style de management. Cette conscientisation (de l'intérieur) est plus efficace quand il s'agira de modifier le style en question. Progressivement ils mettent évidemment en rapport les résultats et le style.
Le rôle de modèle devient encore plus évident. Ses managers le regardent. S’il demande à son équipe de managers de donner de l'autonomie à leur propres équipes de collaborateurs. Il doit commencer par l’illustrer avec eux. Le charisme du manager de managers devient important. Il réussit à attirer les gens, davantage pour l'engagement dont il fait preuve et auquel il convie son entourage à participer, plutôt que pour les idées qu'il véhicule. Le manager de managers doit savoir clairement quels sont ses objectifs et savoir comment il va les atteindre. Dans le premier cas, c'est la capacité du manager de managers à influencer le comportement de ses propres managers grâce a l'estime où est l'admiration que ces derniers lui portent. La manière dont ses propres managers s'identifient à ce manager de managers constitue souvent la base du pouvoir de l'exemple. Il doit s'essayer à l'art de susciter la motivation nécessaire pour que ses managers consacrent leurs efforts à la réalisation de buts définis en commun. La dimension de leadership devient donc indispensable. Mais pour beaucoup, ça reste un concept vague. Toutefois, le manager de managers peut l'affiner. La dimension de leader s'acquiert de façon pratique auprès de ses propres managers lorsque le manager de managers redonne la direction et des perspectives, elle s’acquiert de façon réflexive lorsque ce manager de managers échange avec son propre patron. Il partage avec ce dernier les actions qu’il engage pour développer ses collaborateurs et discute de leur réaction. Il demande à ce N+1, de l'éclairer sur la façon dont il prend des décisions.
À ce poste, le manager de managers entre dans la complexité des rapports de pouvoir et dans la subtilité du faire faire faire. Dit autrement : il devient un spécialiste du billard à trois bandes…
Photo : Asim Alnamat
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