• Erwan Hernot

La transformation numérique des entreprises induit-elle (vraiment)un nouveau management des hommes ?

En quelques mots :

Tout change ! Fin du management Command & Control et bienvenue aux équipes autonomes responsabilisées. On a cru que le vieux management participatif retrouvait des forces avec la transformation digitale. L’analyse des différents modèles constituant l’entreprise démontre que le Command & Control mute : moins de Command, plus de Control (merci aux data et à l’Intelligence Artificielle). Mais il ne disparaît pas. Et laisse les DRH et les managers face à un impératif (l’éthique) et une urgence (comprendre et s’emparer des évolutions technologiques).


In extenso

La transformation numérique des entreprises est annoncée comme un big bang, Cette transformation aurait des conséquences sur tous les systèmes constituant l’entreprise. Ce serait ainsi le cas du management avec la mutation du type “Command & Control”. Par management “Command & Control,” nous entendons une définition des objectifs stratégiques de l’entreprise, des missions pour les atteindre, des modes opératoires mis en oeuvre pour les concrétiser et les contrôler par quelques uns, réservant une stricte exécution au plus grand nombre. Ce type “Command & Control” muterait vers un management responsabilisant plus fortement les personnels, leur, laissant plus d’autonomie dans la configuration des missions, des modes opératoires et leur opposant moins de contrôle dans leur progression vers les résultats contractés avec les managers. D’où la question : “La transformation numérique des entreprises induit-elle un nouveau management des hommes ?”

L’objectif de cet article est d’y répondre au travers de l’analyse de 3 modèles constituant l’entreprise :

  1. Le modèle d’affaires

  2. Le modèle d’exploitation

  3. Le modèle managérial.

Le modèle d’affaires

Malgré les annonces, la transformation numérique du modèle d’affaires des entreprises classiques ne progresse pas suffisamment vite. Son effet d’entraînement est, par conséquent, moindre sur les deux autres. Des 3 modèles considérés, le modèle d’affaires semble pourtant le plus avancé dans la transformation numérique, parce que le plus exposé à la disruption. Forcées de réagir, les entreprises classiques (c’est à dire “non digital natives”) ont une peur panique de cette disruption. Laquelle risque de les faire passer pour des actifs de second rang (“commodities” en anglais). La valeur ajoutée perçue par le client se décale du produit vers la plateforme où il se trouve. De la voiture vers Uber ou Blablacar, de l’hôtel vers Airbnb ou Booking, du restaurant vers les Foodtechs, etc. Les entreprises classiques apprennent ainsi à raisonner multi canal et expérience client (et plus seulement produit). Elles tentent de recréer des nouvelles chaînes de valeur avec des plateformes (voir le groupe Accor) mais elles restent prisonnières de logiques de profits bien établies (voir la partie “modèle d’exploitation”), d’inertie mentale de dirigeants qui comprennent la présence de dangers sans toujours en mesurer le degré. En 2017, le marché boursier américain ne reconnaît toutefois pas ces efforts sur le modèle d’affaires comme prometteurs : les 5 1ères capitalisations boursières américaines ne sont que des entreprises “digital natives”.


Le modèle d’exploitation


Le modèle d’exploitation aujourd’hui est matérialisé par des organigrammes, des procédures, des contrats, des indicateurs de mesure et des fonctions Support. Le tout est souvent factorisé dans des ERP (Enterprise Resource Planning ou progiciel de gestion intégrée en français) déployés depuis déjà plus de 25 ans. Ce modèle ainsi défini n’est pas neutre. Il porte un message. C’est le royaume des excellences statiques : prédictibilité, standardisation, fiabilité sont les maîtres mots. Avec l’ère numérique, ce modèle s’envisage selon l’alternative suivante : l’efficacité statique propice au management Command & Control ou l’efficacité dynamique qui suppose un autre état d’esprit. Notre hypothèse est que les entreprises ne sont pas prêtes à abandonner l’efficacité statique.

Plusieurs indicateurs soulignent le règne de cette efficacité statique et confortent le modèle d’exploitation existant :

  1. Le court termisme boursier incite les dirigeants, dont les intérêts sont alignés sur ceux des actionnaires, (Harvard Busiiness Review “We Give Shareholders Too Much Power”, June 2017) à l’efficacité statique.

  2. Les chiffres de rachats de leurs actions par les entreprises au détriment de d’investissements stratégiques plus risqués ces 5 dernières années.

  3. Ces dirigeants valorisent en priorité le respect des délais et des budgets. Ils veulent réduire les incertitudes. Ils façonnent ainsi, en partie, la culture de leur entreprise.

Cette recherche d’efficacité statique génère, une mentalité de “gardien” : on travaille pour dire à la hiérarchie ce qu’on a fait (reporting),; on a quelque chose à perdre (des économies potentielles, du temps, voire son poste…) L’efficacité statique favorise le management Command & Control. Une transformation numérique aboutie privilégierait plutôt les excellences dynamiques. Elles se caractérisent par la mise en valeur des fonctions et comportements suivants : recherche d’opportunités, essai/erreur (tolérer l’incertitude), adaptation, souplesse, mélanger les spécialités pour générer des angles de vue différents. Elles prônent un management différent : une responsabilisation importante des personnels et une mentalité de “pionnier.”


Le modèle managérial


Les changements inaboutis des modèles d’affaires et d’exploitation suscitent peu l’avènement d’un nouveau modèle managérial. Où en sont les modèles managériaux alternatifs (après le modèle coopératif déjà existant): holacratie, adhocratie, entreprise libérée ou encore – à moindre degré – le mode Agile ? Tous partagent une constante : des collaborateurs responsabilisés, autonomes, engagés : des “intrapreneurs”. Ces modèles correspondent-ils aux profils des managers et des collaborateurs présents dans les effectifs aujourd’hui ? Ces alternatives, malgré leur puissance d’évocation (qui ne rêverait pas d’une entreprise libérée ?) pèsent peu par rapport à la prégnance du modèle dominant. Le modèle managérial Command & Control va résister pour plusieurs raisons.


Modèles managériaux alternatifs : des expériences sans généralisation


Les expériences ayant banni le management Command & Control existent depuis des années et attestent de la faisabilité des concepts. Elles restent toutefois limitées et sont toujours le fait d’un leader convaincu ou d’un évangéliste (Frédéric Laloux, “Reinventing Organisations”, Nelson Parker 2014, Isaac Getz avec Brian M. Carney “Liberté et Cie”, Flammarion, 2016, “L’entreprise libérée”, Fayard 2017). Pas de mouvement d’ampleur de dirigeants d’entreprise. Pourquoi ?

Creusons encore dans la recherche de causes de la faible diffusion des modèles alternatifs, avec des innovations managériales dans les grandes entreprises classiques, les start-ups et les géants du web. Que constate-t-on ? Excubations et spin-offs voire fablabs démontrent par l’absurde, la résistance du modèle Command & Control. Les dirigeants des entreprises savent qu’ils ne changeront pas de modèle managérial : ils créent des “cordons sanitaires” autour des jeunes pousses numériques qu’ils approchent afin de les protéger de leur propre modèle managérial. Ce qui leur permet de ne pas changer ce dernier. Ils préfèrent ainsi l’excubation (placer des idées issues de l’interne de l’entreprise dans un environnement externe pour le développer). Plus tard, ils choisissent un spin off (création d’une autre entreprise dont l’entreprise mère garde une partie du capital). Quand à l’inverse, ils rachètent des start-ups, ils veillent à ne pas s’immiscer trop dans le modèle managérial existant.

Il serait intéressant de poursuivre avec une enquête auprès des managers d’entreprises françaises ayant bénéficié de learning expeditions dans la Silicon Valley pour connaître leur opinion sur les enseignements tirés de ces voyages et sur changements – durables – qu’ils ont engagés à leur retour dans leur contexte managérial.

Faisons un focus sur le mouvement Agile pour le symbole qu’il représente. Les logiciels s’ajoutent aujourd’hui à tous types de produits ; ils servent à automatiser beaucoup de tâches. Par conséquent, on pourrait penser que l’Agile est bienvenu partout. Ses principes, existent depuis 17 ans (2001 : Agile Manifesto); Ils pèsent peu au quotidien dans les entreprises classiques. Quel est l’accueil des principes Agile par les dirigeants, ? Une analyse tirée de l’article “Embracing Agile” de Darrel K. Rigby, Harvard Business Review, May 2016 et le constat de Jeff Gothef dans “Lean vs. Agile vs. Design Thinking” Senses & Respond Press, 2017 sont édifiants : l’Agile est admis mais circonscrit afin de ne pas contaminer l’ordre établi ! Il est par ailleurs dévoyé par les entreprises classiques qui n’y cherchent que la rapidité générée par l’application des pratiques. Les boucles de rétroaction, autre fondement de l’Agile, qui permettent d’autonomiser les équipes en charge des développements informatiques. sont négligées.

Regardons du coté des Innovation labs ou fablabs des grandes entreprises. Ils montrent par leur définition même qu’ils ne sont que des exceptions au Command & Control. Ce sont les seuls endroits où l’expérimentation est pratiquée / autorisée. Produisent-ils (ou pas) des solutions significativement intégrables et intégrées dans les chaînes de valeur ? Les labs ne semblent en effet pas avoir de mandat clair pour lancer des innovations et les diffuser dans l’entreprise. La partie analyse critique et innovation potentielle qu’ils représentent est symboliquement séparée de la production ! Et quand l’innovation potentielle est lancée ; elle se trouve dans une liste d’attentes de produits .. à lancer. On perd ainsi l’immédiateté et l’enthousiasme des innovateurs. L’Agile, le Design Thinking et le Lean n’empêchent pas les gens de travailler en silo. et sont digérés sans réelle difficulté par le management Command & Control.


Le problème de la perception de l’engagement par les dirigeants ne facilite pas l’abandon du Command & Control


Le maintien du management Command & Control s’analyse aussi par la notion de l’engagement des collaborateurs dans les entreprises. L’engagement est un facteur clé de succès de l’abandon du management Command and Control. Seuls des collaborateurs engagés c’est à dire volontaires et créatifs au quotidien peuvent donner à l’entreprise classique cette agilité des géants du web. Les optimistes expliquent que l’abandon du Command & Control entraînera automatiquement le ré-engagement des collaborateurs. Mais des dirigeants dont les croyances et les comportements proviennent du Command & Control ( le seul mode de direction qu’ils aient jamais connu) concluent à l’inverse que le manque d’engagement traduit une immaturité nécessitant le maintien d’un statu quo managérial.


Le pouvoir ne se partage toujours pas


Les dirigeants jouent la carte du fameux mot de Giuseppe Tomasi de Lampedusa dans le Guépard “Il faut que tout change pour que rien ne change”. Repartons de la démonstration toujours valide de Michel Crozier et Ehrard Friedberg dans “L’acteur et le système” (Seuil, 1977), de son constat dans “La crise de l’intelligence” (InterEditions, 1995) ; poursuivons avec celui tiré par Laure Belot, “La déconnexion des élites”, les Arènes, 2015. Les dirigeants veulent sauvegarder leurs marges de manoeuvre dans l’époque qui s’ouvre. Ils adoptent apparemment les mantras du jour. Ils lancent des chantiers de transformation digitale sur des usages d’outils numériques et d’ateliers de créativité pour managers. Mais ils résistent aux changement de fond qu’ils perçoivent parfaitement comme un partage du pouvoir. Ils conservent le Command & Control (processus de reporting, périmètres de décision, organisation pyramidale).


Les modèles managériaux à copier sont hors de portée


Les modèles que se donnent les entreprises classiques sont leurs homologues… “digital natives”. Or, les imiter est hors de portée.. Deux exemples illustrent cette affirmation :


Exemple 1. Les profils recrutés dans les entreprises “digital native” favorisent un management alternatif. Les profils présents dans les entreprises classiques favorisent le Command & Control.

Le recrutement est totalement différent entre “digital “et classique. Les géants de l’internet ne manageraient pas en “Command & Control” parce qu’ils “n’embauchent que les meilleurs” (Lazlo Bock “Work Rules, Insights From Inside Google”, John Murray, 2015)”, Si vous embauchez les meilleurs estiment Netflix, Valve ou Google, vous n’avez pas besoin de processus rigides. Ces derniers génèrent même des dommages à la qualité de l’innovation, à la réactivité capitale dans la compétition numérique. Les dirigeants de ces entreprises partent du principe qu’ils font confiance aux bonnes décisions des meilleurs et que la grande majorité des erreurs ne sont pas fatales. Ce credo des entreprises “digital natives” n’est pas transposable aux entreprises classiques : les entreprises “digital natives” partent de rien et façonnent un écosystème exactement à leur mesure. Elles n’ont aucun passé et aucun passif à gérer.


Exemple 2. Le Contrat à Durée Indéterminée épaule le management Command & Control et vice versa. Comment employer les talents dont ont besoin les entreprises ? Par talents nous entendons capacité de contribution aux objectifs de l’entreprise, au delà de la simple tenue d’un poste. Les contributions individuelles sont très visibles dans les entreprises “digital natives” : vous proposez (circuit hiérarchique court), vous testez (délégation, management par exception), vous faites (privilégier les “faiseurs” aux “planificateurs”), vous contribuez. Elles sont moins évidentes dans une environnement Command & Control. Vous proposez à votre supérieur hiérarchique qui le propose … Les chaînes de décisions sont longues et tiennent compte des pouvoirs, des territoires plus que des talents. Mais collaborateurs et managers des entreprises classiques trouvent des protections dans cet environnement Command & Control. Les entreprises “digital natives” parlent sans fard des contributions et des talents nécessaires pour la survie et le développement. Elles promeuvent “un Duty tour” (terme employé par l’armée américaine et popularisé par Reid Hoffman, “The Alliance”, Harvard Business Press,, 2015) c’est à dire un contrat de projet de quelques années. Les entreprises classiques gèrent des compétences attachées à un poste et des contributions inégales mais protégées par un CDI. Le 1er type de contrat suppose des acteurs volontaires qui ne s’embarrassent pas des territoires mais restent centrés sur la valeur ajoutée à créer. Le second induit des comportements prudents (on a un CDI à perdre) et un respect du Command & Control.


L’intelligence artificielle (IA) n’induit pas une disparition du management Command & Control mais son renforcement : moins de Command, plus de Control


L’IA renforce la sélection des élites

Le travail avec les données alimentant les intelligences artificielles hausse le niveau global de jeu, c’est à dire les compétences nécessaires pour manager. Le management purement opérationnel (c’est à dire le contrôle que les acteurs agissent dans le strict cadre des processus) est depuis longtemps automotisé dans l’industrie et le sera vite dans les services. “Le manager devrait se transformer en leader et se positionner sur du management stratégique. Il devrait repenser le monde du travail et les nouvelles sources de valeurs ajoutées, pour lui et ses équipes en utilisant la performance des intelligences artificielles dans une logique de complémentarité” (Paul R. Daugherty, Human + Machine, Harvard Business Review Press, mars 2018,). Cette affirmation appelle une remarque et pose une question.

Le management stratégique est – par définition – l’apanage de quelques uns

Le management stratégique est ici entendu comme les opérations d’analyse de l’environnement externe à l’entreprise, d’évaluation des menaces, opportunités, forces et faiblesses, de formulation des réponses adaptées (objectifs) et d’allocation des ressources pour les rendre effectives. Si Cécile Dejoux (Cécile Dejoux Emmanuelle Léon “Métamorphose des managers”, Pearson 2017) a raison, les seuls managers qui s’occupent de management stratégique… sont les dirigeants. Il n’y a alors aucune différence avec la situation actuelle et par conséquent pars de raison de bouleverser un modèle managérial “Command & Control”.

Combien de managers seront capables de faire le saut qualitatif du management stratégique ? Seuls les managers qui auront les capacités cognitives et humaines de développer l’intelligence collective de leur équipe et la complémentarité avec l’IA, seront en mesure de monnayer ces talents auprès des entreprises. Tous les managers actuels n’en sont pas capables. Cette insuffisance sera vite diagnostiquée et renforcera le management Command & Control.

L’IA “capte” les savoir faire dans différents métiers

Et cette affirmation n’est pas propre à l’intelligence artificielle. Nous partons ici d’un constat : la tendance des entreprises à extraire la généralité de la force de travail des agents économique date des premières machines à l’aube de la 1ère révolution industrielle en Europe. “La force de travail de l’ouvrier est mobilisée de la même façon des 1ères fabriques aux usines du XXème siècle” (Pierre Rosanvallon Cours d’histoire contemporaine des idées politiques, Collège de France, Podcast). L’installation de systèmes d’intelligence artificielle vise à capter le maximum de savoir faire possibles dans tous les métiers manuels et tertiaires. Cette conquête, logique d’un point de vue “innovation” et amélioration des performances des entreprises, permettra aussi de tracer les gestes professionnels des alter-egos humains des machines. Par conséquent l’IA collectera encore plus de données, ce qui affinera sa “compétence” et ses capacités de contrôle. En effet, certaines technologies cognitives, progressent fortement. C’est le cas de l’optimisation qui automatise les prises de décision complexes et les arbitrages sur des ressources limitées ; de la planification qui intègre actions et contraintes ; des systèmes apprenants (machine learning) qui se nourrissent de la masse des données pour affiner leurs prédictions, des systèmes experts et la technologie “rules-based systems” qui permet de tirer de l’information des données, des systèmes d’interprétation du langage naturel qui extraient du sens des écrits humains. Appliquées au management, elles élargissent immensément les possibilités de contrôle. Les exemples dans les processus de recrutement, de rétention des talents, de développement des acteurs, de mobilité, de rémunération, de management de la performance commencent à être probants. Mais allons plus loin avec la notion d’alignement. L’alignement des individus aux objectifs de l’entreprise reste aujourd’hui un concept dont la concrétisation est, au mieux souhaitable. Avec les technologies cognitives il peut se définir donc se concrétiser et se détecter. Il devient donc “manageable”.

La complexité croissante de l’environnement économique renforce la complémentarité IA / Command & Control.

Les données et leur analyse par les IA dégagent pour les dirigeants, des capacités de prédiction, de décisions et d’action inconnues jusqu’alors. Les bouleversements des 2 premiers modèles (d’affaires et d’exploitation) rendent plus complexe l’environnement des entreprises. Pour affronter cette complexité, le dirigeant a besoin de l’IA pour donner du sens, c’est à dire simplifier la complexité, formuler une réponse ( un objectif) et une stratégie. L’IA permet d’élaborer des scénarios, corrèle des évènements, propose des hypothèses. Elle permet aux dirigeants d’accéder à des savoirs stratégiques qui ne pourront être remis en cause par les équipes. L’IA renforce le “Command” (mieux documenté, plus fiable) et le “Control” (plus de possibilités de valider l’exécution).


Conclusion : les transformations des différents modèles (d’affaires, d’exploitation et managérial) ne sont pas solidaires les unes des autres et le management Command & Control mute mais il ne disparait pas. Certains auteurs (Georges Westerman “Digital Transformation Needs A Heart”) alertent même sur un risque de Big Brother d’entreprise. Les pessimistes diront qu’avec les entreprises, le pire est toujours sûr. Les optimistes proclameront que jamais les DRH et les managers n’ont eu autant besoin d’éthique et de capacité à comprendre les évolutions technologiques afin de faire les bons choix et développer l’humain…

Les techniques managériales ne sont pas neutres...

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