• Erwan Hernot

La pandémie imposera-t-elle une révision profonde et durable des pratiques managériales ?


Rien ne sera comme avant : pas si sûr…Qu'observe-t-on chez les managers, sur le travail à distance ? Un discours fédérateur et valorisant de ceux qui ont investi dans de nouvelles pratiques collaboratives basées sur des valeurs - proclamées - d'innovation, de solidarité et de résilience. Il est porté par des managers qui ont su lâcher prise en confiance. Ils ont bien résisté à l’impact de la pandémie et en ont fait une opportunité de croissance et d’innovation. Ces managers évoluent vers une conception collective de la gouvernance. Mais d'autres ont amplifié les mesures de contrôle. Trois raisons complémentaires peuvent expliquer ce comportement : ces managers ne changent pas 1. parce que leurs croyances implicites, anciennes et très ancrées, se fondent sur une conception statutaire et unitaire du pouvoir, conçu comme non divisible, un jeu à somme nulle dans lequel le pouvoir d’un acteur diminue celui des autres acteurs. 2. parce que la force de l'habitude gouverne certains comportements et 3. parce que la situation nécessite un désapprentissage de ce qu'ils ont retenu jusqu'à présent.


1. Des hypothèses ou croyances enracinées dans leur inconscient. Elles ne nécessitent pas beaucoup de réflexion. C’est ce qui les rend si puissantes et difficiles à ramener à la surface et à examiner. Elles conditionnent leurs actes. Ces managers prôneront ainsi une forme de retour à l’ordre et de reprise en main : ils craignent inconsciemment l’autonomie prise durant cette période par certains de leurs collaborateurs et la perte de contrôle associée. Les nouveaux comportements de responsabilisation leur demandent plus d’attention et d'efforts car ils nécessitent beaucoup d'arbitrages durant les premiers temps alors que les comportements automatiques (reprendre le contrôle) se déclenchent sans qu'ils en soient vraiment conscients.


2. La force de l'habitude. Les croyances profondes produisent des habitudes de pensées automatiques qui peuvent poser des problèmes quand il s’agit de faire des jugements. On peut considérer ces règles comme une sorte de « master program » stocké dans le cerveau, régissant tous les comportements. Une fois sur un chemin, on a tendance à le suivre, pour le meilleur ou pour le pire. Si c'est ce dernier cas, les managers l'acceptent souvent - non pas parce qu'ils ont peur du changement, mais parce qu'ils alors tellement habitués à une manière de faire, qu'ils ne reconnaissent même pas qu'elle pourrait être différente. Les managers croient qu'ils décident en connaissance de causes alors qu’en fait, ils assument des hypothèses sans vraiment le réaliser.


3. Apprendre, c'est d'abord désapprendre. Pour que l'apprentissage de la période Covid s'ancre, les managers devraient réfléchir de manière critique à leur propre comportement. Idéalement, ils devraient ainsi évaluer régulièrement leurs propres croyances. Ça suppose d'examiner non seulement ce qu'ils font mais aussi leur façon de penser, c'est-à-dire les règles cognitives ou de raisonnement qu'ils utilisent pour concevoir et mettre en œuvre leurs actions. Ils identifient alors les façons dont ils contribuent, souvent par inadvertance, aux problèmes que pose l'autonomisation des collaborateurs qu'ils disent souhaiter. Par ex., lorsque les collaborateurs doutent de la réelle volonté du leader de lâcher son pouvoir, ce leader aura beau s'évertuer à montrer qu'il le libère, la nouvelle organisation se grippera de la première difficulté, Ce qui confortera le leader dans son opinion « qu'ils ne sont pas prêts ». Désapprendre c'est mettre en concurrence l’idée (méthode, etc.) passée et l'idée présente : il y a une comparaison des éléments, une acceptation de l’idée d’une perte. Le manager qui se plaint du fait que ses collaborateurs « ne sont pas prêts » doit faire le deuil de cette situation car il en profite pour se plaindre. C'est un bénéfice bien qu'il soit négatif et, par conséquent, un acquis qu'il va falloir abandonner. Le manager doit prendre en compte ses émotions, ses attentes et ses besoins. Il commence par reconnaître le schéma que je décris ici pour qu'il puisse identifier comme tel, son propre besoin de contrôle et éviter de reprendre le pouvoir dès qu'une prise de décision ne lui convient pas. Par ex. le manager a l'intuition que la décision du collaborateur n'est pas bonne. S'il est dans une démarche de responsabilisation de ses collaborateurs, il doit s'en tenir un principe simple quoiqu'immensément difficile à respecter : laisser faire sauf si cela conduit à une situation qui causerait un tort grave à l'entreprise.


Les managers hybrides efficaces ne comptent pas sur l'autorité formelle comme source de pouvoir. Parce que vous pouvez avoir le contrôle sur des acteurs mais aucun engagement : les acteurs ne sont pas engagés et inspirés lorsqu'ils sont contrôlés. L'engagement vient avec l'autonomisation ou le partage d'influence. La montée en autonomie nécessite une préparation et une organisation. Ça commence par une prise de recul. Pour que l'innovation managériale passe, il faut que les managers et plus généralement les acteurs qui détiennent le pouvoir se transforment au préalable. Dans tous les cas, la transformation des modes de fonctionnement nécessite une très forte mobilisation et un accompagnement intensif. Il faut que la manière dont les managers raisonnent à propos de leur comportement devienne un élément central des programmes de formation. S'ils sont insuffisamment accompagnés dans leur changement de posture, leur comportement fera obstacle. Ce n'est toutefois pas une simple planification d'actions, dans la mesure où l’objectif à atteindre peut être en partie indéterminé et où de nombreuses difficultés apparaîtront chemin faisant. Le processus pour atteindre cet horizon flou doit tolérer la turbulence, le tâtonnement, l’itération, et le temps nécessaire à l’appropriation du changement. Il n'y a pas de grand ordonnancement ou d'auto organisation spontanée émanant de quelques conditions simples à mettre en œuvre : telles que le « lâcher prise » du manager, l’écoute des salariés ou le partage actif de la vision du dirigeant avec les collaborateurs, même si ces éléments ont évidemment toute leur importance.


Les suites logiques de ce papier sont :




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