• Erwan Hernot

La fixation d'objectifs reste un exercice… à perfectionner

La remarque peut surprendre à l'heure des entretiens ... annuels. Justement : voici l'occasion de réfléchir à contre-courant.

La fixation des objectifs est un exercice un peu vain quand les entreprises évacuent la rémunération .... au prétexte que ça "pollue" l'entretien annuel ! Repartons de la base du raisonnement. Les individus acceptent d'entrer dans le jeu de la fixation d'objectifs dans la mesure où il y a concordance - au moins partielle - entre leurs objectifs et ceux de l'entreprise qui les emploie. Quand les objectifs de l'entreprise ont une valeur personnelle pour l'employé, la contribution de l'entreprise à l'atteinte de ses propres objectifs est directe. C'est le cas du médecin, de l'hôpital et d'une façon plus générale, des métiers à vocation. L'hôpital a pour objectif d'organiser les soins pour sauver des vies. C'est aussi le premier objectif du médecin. Quand les objectifs de l'entreprise n'ont pas de valeur personnelle pour l'employé, leur contribution aux objectifs de cet employé est indirecte. L'entreprise a recours à des compensations (la plupart du temps monétaires) pour inciter cet employé à aligner ses efforts dans le sens qu'elle souhaite. C'est évidemment aussi pour cette raison que les entreprises font grand cas de leur vision et de leur mission, qui fournissent le but vers lequel les décisions et les activités sont dirigées. Jusqu'où cet employé est-il prêt à accepter l'autorité de l'entreprise sur ses propres actions ? Il est ici de bon ton de souligner que si les compensations monétaires sont les plus claires, cela ne doit pas occulter l'importance d'autres types d'incitations. En plus du salaire qu'il perçoit, l'employé peut, par exemple, valoriser le statut que lui confère sa position dans l'organisation de l'entreprise. Ou il peut bénéficier de l'équilibre vie professionnelle / vie privée, de bonnes relations dans le groupe de travail dont il fait partie, etc. Mais une croyance simpliste dans l'efficacité de ces récompenses non monétaires peut aveugler les dirigeants sur le pouvoir de la mission, de la vision en tant que mécanismes d'incitation à l'effort individuel. Tous les métiers, loin s'en faut, n'ont pas de dimension vocationnelle. Et même ces métiers vocationnels nécessitent un accompagnement monétaire conséquent. L'exemple de l'hôpital est encore éloquent : les manques de personnel soignant sont criants et souvent attribués à la faiblesse des salaires. Éviter le sujet (je ne parle pas ici d'augmentation systématique pour tout le monde) renforce activement le désengagement des salariés. Bien entendu, les incitations financières, seules, pourraient n'avoir qu'un simple effet de motivation à intensifier les efforts. C'est généralement l'effet recherché lorsque des entreprises élaborent des systèmes de rémunération. L'hypothèse de base, c'est que les employés travailleront plus dur pour obtenir une plus grande récompense financière. La limite de l'exercice tient au fait que la motivation des employés ne suffit pas à développer (en tout cas à court terme) leurs propres capacités. L'incitation financière seule est un peu réductrice. Un système d'incitation sans apport monétaire supplémentaire serait quant à lui peu pertinent. L'incitation financière doit donc s'intégrer dans un système plus complet : une logique de développement personnel du collaborateur qui accroît ainsi ses capacités au profit de la performance organisationnelle, le tout porté par le sens de la mission et de la vision de l'entreprise, qui donne une véritable direction à chaque employé.


L'esprit et la lettre

L'exercice de l'entretien annuel respecte plus la lettre que l'esprit RH qu'il est sensé concrétiser. L'acronyme SMART n'est que la partie émergée de l'iceberg de la normalisation où la conformité devient un objectif en soi. Les systèmes ont parfois pris le dessus et les managers sont devenus les exécutants de leur logique consistant à remplir des champs de saisie ;) L'exercice de l'évaluation cherche normalement à renforcer l'ambition, à clarifier la contribution (dont on vient de voir qu'elle n'était pas toujours facile à décliner), à coacher les employés. Au nom de l'efficacité opérationnelle, "guidées" par des fournisseurs de logiciels, les entreprises transforment une rencontre en une suite de rituels très élaborés de planification et de contrôle. Le suivi est assez eu valorisé dans les logiciels. Une fois les objectifs de performance établis, comme ils sont SMART, on part du principe que l'employé à qui on les a confiés est à même de les atteindre.... sans forcément penser à l'aider par des conversations régulières afin qu'il remette en perspective les résultats par rapport aux objectifs initiaux et qu'il ajuste les stratégies pour les atteindre, si nécessaire. Ces rituels informatisés visent à combler un besoin très fort de dirigeants : la prévisibilité. Elle facilite leur travail : elle les aide à reconnaître et à corriger les écarts lorsqu'ils se produisent. Toutefois, dans un monde en évolution rapide, l'idée de penser qu'un objectif en avril de l'année N, sera toujours d'actualité en mars de l'année N+1 peut poser question. C'est encore une bonne façon de réduire le risque managérial puisque les managers sont enserrés de processus et de règles. Le hic c'est que nous vivons dans un monde volatile, incertain, ambigu et complexe. Le rôle initial de « simple » contrôleur s’est lui aussi complexifié : le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement une tour de contrôle, mais un véritable hub (noyau) de connexion entre des personnes et des contextes, permettant la production, le pilotage et l’innovation, tout en veillant au bien-être des individus.


Trop d'objectifs ...

Nous avons parfois tendance à charger les employés avec trop de types d'objectifs différents : un employé a ses propres objectifs, ses objectifs d'équipe, ses objectifs de service et même ses objectifs au niveau de l'entreprise. Tous pourraient, en plus, contenir de la diversité, de la RSE, etc. Si l'on considère chaque objectif pris isolément, il est probablement réaliste et donc réalisable dans le temps imparti, compte tenu des capacités de l'employé. Mais si on réfléchit avec la question de la charge : "cet objectif est-il réaliste compte tenu de tous mes autres objectifs?", la réponse est peut-être moins claire. La fixation de ces nombreux objectifs, très précis, étalonnés à l'échelle de l'employé individuel, finissent par se contredire et nécessiter des arbitrages et des priorisations qui peuvent prendre beaucoup de temps et d'énergie. La précision s'accorde mal à la complexité ambiante. Lorsque le niveau habituel de tâches qu'un individu accomplit est un peu complexe, il est souvent impossible d'imaginer toutes les façons possibles d'atteindre ces objectifs d'entreprise. Et même s'il était possible d'envisager toutes ces éventualités, la liste longue et alambiquée de règles et de conditions rendrait le système incompréhensible et inefficace. Ce phénomène est encore aggravé par l'application zélée du principe de spécialisation. La spécialisation, malgré tous ses avantages, a tendance à limiter le type d'apprentissage qui s'effectue très souvent "aux frontières" des métiers, là où se produit le frottement qui génère des idées nouvelles. Il n'est pas certain que les innovations soient issues d'objectifs SMART. Mats Alvesson et André Spicer (1) dénoncent même un phénomène de « stupidité fonctionnelle » qui correspondrait, malgré les déclarations de principe des entreprises à une tendance à réduire le champ de vision des collaborateurs. La stupidité fonctionnelle atteint son paroxysme lorsque chaque employé se montre capable d'atteindre ses propres objectifs sans jamais poser la moindre question sur leur raison d’être.


L'objectif n'est pas financier

Deux éléments fondamentaux militent pour une transformation des objectifs : le sens qu'ils peuvent porter et l'avènement massif du télétravail. Le premier permet un usage efficace du second. Pour réussir et être productives, les entreprises doivent se fixer des objectifs organisationnels (globaux, au niveau macro) qui alignent dans une certaine mesure, leurs employés, équipes, départements. Les objectifs organisationnels "incarnent" la stratégie qui oriente l'effort attendu de chaque employé au quotidien. En alignant les objectifs individuels et organisationnels, l'entreprise communique ses attentes vis-à-vis de chaque employé. Cela aide à hiérarchiser les actions : prêter attention aux tâches immédiates et à mieux planifier celles à long terme. Ce n'est que si les employés trouvent un sens à l'objectif qu'ils se sentiront engagés et redoubleront d'efforts pour le réaliser. A cet égard, "Augmenter l'EBITDA (2)" est assez peu mobilisateur quand vous êtes salarié(e). L'objectif au niveau organisationnel ne peut pas être financier. Or, les entreprises cotées fonctionnent comme si le monde s'arrêtait tous les 90 jours. Elles donnent souvent la priorité à l'atteinte de résultats financiers trimestriels, par rapport aux intérêts de leurs clients et à leur propre succès à long terme, particulièrement dans un environnement de télétravail où les employés « baignent » moins dans la culture maison, par définition. C'est-à-dire un contexte dans lequel le sens de l'action est moins évident. L'aspect financier ne doit être qu'une conséquence d'un choix stratégique judicieux et porteur de sens. L'objectif sera mieux accepté s'il s'agit d'une mesure simple, claire et partagée par les employés qui y adhèrent parce qu'ils partagent les mêmes valeurs. Work In Progress ?


1.Mats Alvesson et André Spicer, The Stupidity Paradox, 2017

2. EBITDA : Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization. Bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement.


Photo : Engin Akyurt

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