• Erwan Hernot

La délégation managériale, ça paraît simple…


Le concept de délégation paraît assez simple. Il est considéré comme une des bases du management. Il devient inévitable avec le télétravail. Pourtant, la délégation génère des malentendus. Ce papier tente de les décrypter.


Tout d’abord, peu de managers réalisent que le terme recèle plusieurs dimensions. Il existe 3 types de délégations : ascendante (le collaborateur délègue une action à son propre manager), horizontale (un manager délègue une mission à un collègue) ou descendante (le manager confie des tâches ou une mission aux membres de son équipe). C’est cette troisième version qui nous occupe ici. Complexifions la définition avec la profondeur du concept : on peut déléguer de façon croissante en terme d’autonomie, une tâche, une mission, voire une activité (laquelle comporte la plus grande autonomie dans la prise de décision). Si la « matière » déléguée intègre définitivement la définition de fonction du collaborateur (le délégué), il bénéficie alors d'un élargissement ou enrichissement de tâches. Plus la délégation est forte, plus la compréhension des tenants et des aboutissants de l'action est facile à appréhender. Par exemple, en prenant en charge une mission ou une activité, le collaborateur bénéficie d’une vision plus globale qui le motivera plus qu’une simple exécution de tâche. Il saura déterminer à quoi il contribue et comment sa mission s’inscrit dans le cadre plus général de la stratégie d’entreprise. Cette missions le motivera d’autant mieux qu’elle lui donnera le sentiment de progresser et d’apprendre.


Une délégation poursuit plusieurs objectifs

Une délégation poursuit en effet, plusieurs objectifs : être un relais efficace de la stratégie mais aussi assurer le développement des compétences des salariés. Dans tous les cas, le manager qui délègue (le délégant) confie toute ou partie d'une activité qui demeure dans son périmètre de poste, en terme de responsabilité. Idéalement, il distribue la charge de travail de façon appropriée ; il assigne le travail selon un plan bien déroulé et organisé ; il fait correspondre les tâches/missions/activités aux compétences et aux intérêts de chaque équipier dans une optique apprenante ; il jauge le potentiel non exploité du collaborateur (sa capacité à renforcer/acquérir des compétences et à parfaire son jugement). La délégation reste toutefois un exercice assez mal maîtrisé. Hormis les formations en management (dont ne bénéficient pas tous les managers), on apprend assez peu à déléguer. Les délégations mal exécutées sont souvent causées par un mauvais dosage de l'autonomie accordée. Dans le premier cas, la délégation est inexistante. Le collaborateur est seulement autorisé à opérer dans une routine de travail très délimitée et identifiée. La supervision est très directive. Le collaborateur est considéré comme incapable de penser par lui-même : il récupère très peu d'opportunités d'exercer son initiative et sa responsabilité. Le système ne fait pas appel à son intelligence. À l'autre extrême, le manager abandonne son collaborateur avec ses propres ressources et une guidance ou formation minimale… tout en attendant de lui qu’il endosse la responsabilité des conséquences de ses propres décisions. Sous le prétexte d'afficher une étiquette de management participatif, ce type de manager est - évidemment - rarement présent quand les difficultés arrivent. Ce comportement n’est pas une délégation mais un simple détournement de la responsabilité managériale, alors assignée au collaborateur. Or, des déviances comme celle-là améliorent rarement l'efficacité de l'entreprise. La façon dont les délégations sont élaborées ont un impact significatif sur le moral, la motivation et les performances du personnel.


Manager fautif ?

D’ordinaire l'analyse pointe ici le manager de premier niveau. Il serait craintif de perdre du pouvoir, dit-on. Il est vrai que déléguer est un acte courageux. Le manager va quitter un référentiel de pratiques qu’il maîtrise (« ma façon de faire ») pour adopter un autre système (« ce que fera mon collaborateur »). Mais pour perdre du pouvoir… encore faudrait-il en avoir au départ ! Car la délégation n'est pas qu'un acte de management consistant à confier une tâche, mission ou activité entière. C'est aussi un processus qu'il faut prendre en compte dans sa globalité. Rentrons dans la mécanique. Ainsi, se poser la question de la délégation, c'est nécessairement se poser l'interrogation suivante : quelles étapes du processus de décision va t-on déléguer ? En simplifiant on peut distinguer quatre grandes étapes dans la réalisation d'une activité : fixer un cadre (qu’il s’agisse d’un objectif ou d’une perspective) ; déterminer des stratégies et des plans d’actions ; mettre en œuvre ; contrôler. La maîtrise de ces subtilités n'est pas tout. Le manager délégant doit en plus comprendre la nature même de la délégation, constituée de trois éléments :

  • L’autorité, c'est le droit d'agir, de prendre les décisions que le manager aurait pris s'il était à la place du collaborateur. L'autorité légitime donc un exercice du pouvoir dans la structure et selon les règles en vigueur. Elle peut ainsi permettre au collaborateur délégué de concevoir, diffuser les instructions que ses collègues doivent ensuite respecter.

  • La responsabilité opérationnelle implique une obligation, pour le délégué, de faire quelque chose pour arriver au résultat contractualisé avec le manager délégant, voire de suivre un mode opératoire précis pour arriver à ce résultat, si la délégation est plus étroite. Ce collaborateur admet ainsi la possibilité de reproches de la part de son manager, en cas de contre-performance.

  • La responsabilité ultime c'est-à-dire la responsabilité que le résultat soit atteint, demeure personnellement attachée au manager. C'est elle qui justifie le contrôle des collaborateurs. En cas de contre-performance, c'est le manager qui est mis en cause par son propre supérieur et pas directement le collaborateur à qui ce manager a délégué la mission ou la tâche. Quitte à ce que ce manager se retourne ensuite vers son collaborateur (voir la responsabilité opérationnelle ci-dessus).

Or, il y a, très souvent, un dosage inadéquat de ces 3 éléments. La responsabilité opérationnelle ne s’envisage que par la délégation de l'autorité. Cette dernière ne se conçoit que par le pouvoir donné au collaborateur délégué d'influencer les domaines de performance dont il sera responsable. Sans capacité à faire, il y a une responsabilité sans cause, qui touche presque à l’arbitraire. Des délégations dysfonctionnelles découlent souvent de l'incapacité d’un système hiérarchique à fournir les informations et les ressources nécessaires au manager délégant pour faire atteindre les résultats escomptés à son collaborateur délégué. Pour dire les choses plus simplement, un manager ne peut pas déléguer un pouvoir que son propre manager ne lui a pas donné. C’est une incapacité à déléguer une autorité suffisante pour permettre au collaborateur délégué de s'acquitter de ses responsabilités.


Pour déléguer du pouvoir, encore faut-il en avoir...

Par exemple, un manager de 1er niveau est tenu responsable, devant son propre N+1, de la performance d'un de ses collaborateurs mais n'a pas le pouvoir organisationnel (l'autorité) d'influencer la sélection et le recrutement de ce dernier, dans son équipe (même si, bien évidemment, un manager ne choisit jamais tous les membres de son équipe). De la même façon, sans cette autorité, le manager délégant pourra difficilement jouer sur la motivation du collaborateur délégué : il n'aura pas son mot à dire dans l'attribution des fonctions et/ou l’élaboration du profil de poste. Même chose pour la formation et le développement, les sanctions et récompenses. Ainsi, il existe encore beaucoup d'entreprises où les augmentations annuelles, qui s'agisse du salaire de base ou des primes, sont décidées par le propre manager de ce manager de 1er niveau. Ce dernier peut alors difficilement être tenu responsable des performances insatisfaisantes de l’équipier sinon ça tient de l’abus de délégation. Pour s'en convaincre, il suffit de citer l'exemple suivant. L'une des principales raisons pour laquelle la plupart des managers de 1er niveau apprécient de travailler pour et avec des acteurs du Comex court-circuitant, le temps d'un projet de, le système classique hiérarchique, c’est que l’expérience est positive. Non pas parce que ce serait une disposition innée chez le dirigeant considéré mais plus sûrement parce que sa réputation et la réalité de ses pouvoirs lui permet de faire un peu comme ill veut et lui donne plus de capacité à déléguer aux autres.

Le système hiérarchique français a longtemps privilégié l'utilisation d'un seul type de management : très directif. Avec, à la clé, un manque très clair de délégation d'autorité. Ce management était souvent centralisé, matérialisée par des processus contraignants. Aujourd'hui toutefois il évolue. Certaines entreprises quittent progressivement cette culture de la centralisation au profit d'une culture qui donne une plus large place au local et partant, à la délégation. Priorité à la qualité des relations entre managers et équipiers pour régler des problèmes ici (local) et maintenant (autorité de faire). Cette mise en capacité du manager de proximité de véritablement déléguer est salutaire car elle permet le développement de la collaboration. Elle encourage l'émergence d'un collectif ou chacun se sent acteur et renforce ainsi sa confiance dans les autres. C'est le début de l'efficacité !

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