• Erwan Hernot

“L’intelligence artificielle est d’une certaine façon de la main d’œuvre gratuite

Affirmation de dirigeant *”L’intelligence artificielle (IA) est d’une certaine façon de la main d’œuvre gratuite dans le tertiaire. C’est une substitution aux salariés.”


Comment une telle affirmation est possible ? Parce qu’il y a une confusion entre savoir faire et savoir quoi faire. L’affirmation est possible parce que, dans le schéma taylorien, toujours vivace chez les dirigeants, le savoir faire peut être capté par certains acteurs (de nouveaux ingénieurs des méthodes). C’est à dire : mesuré puis chiffré, formalisé, mis en équation et finalement incorporé à des des machines, des processus de production. Cette standardisation facilite à coup sûr la délégation du savoir faire à l’intelligence artificielle, autrement dit son automatisation.


Pourquoi une telle proposition doit être prise avec précaution ? En mathématiques et en informatique, un algorithme est une spécification sans ambiguïté sur la façon de résoudre une classe de problèmes (Wikipedia). Les algorithmes effectuent alors des tâches de calcul, de traitement de données et de raisonnement automatisé. Mais dans les situations de travail où les choses ne sont pas tranchées, les problèmes auxquels nous sommes confrontés recèlent plusieurs dimensions. Les décisions sont multidimensionnelles et complexes. Il est peu probable que des processus d’analyse directe résolvent clairement la question du savoir quoi faire. De nombreuses décisions nécessitent une compréhension au-delà de ce que l’intelligence artificielle peut extraire des seules données. Les managers utilisent leurs connaissances de l’histoire et de la culture de l’organisation, ainsi que leur empathie et leur réflexion éthique. C’est l’essence même du jugement humain : l’application de l’expérience et du savoir-faire aux décisions et aux pratiques critiques de l’entreprise.

Dans le schéma taylorien classique, les ingénieurs des méthodes observaient des gestes professionnels, mesuraient les temps d’exécution puis analysaient et formalisaient les différentes tâches dédiées à la production d’un bien (c’est la même chose pour un service). D’autres ingénieurs concevaient alors des machines pour automatiser ces processus de travail spécifiques. Ces processus étaient linéaires, séquentiels, normalisés, répétables et mesurables. Au fil des ans, ce schéma a été lui même optimisé. Cependant, les gains de performance obtenus grâce à cette approche (automatisation mécanique) se sont récemment stabilisés, Mais c’est encore de là que raisonnent beaucoup de dirigeants.


Désormais, pour commencer à exploiter le potentiel des technologies d’intelligence artificielle, les entreprises doivent adopter une double nouvelle vision :


Une vision différente des processus métiers: ils seront plus fluides et plus adaptatifs à des situations complexes. On est loin des processus linéaires évoqués précédemment. La substitution des salariés par l’IA n’est pas pertinente si les tâches à exécuter nécessitent ces décisions multidimensionnelles. La proposition pertinente (mais qui “claque” moins) mènerait à des équipes associant des humains et des systèmes d’intelligence artificielle avancés. Dans cette configuration, les machines apprennent des humains qui les entraînent en continu et les humains bénéficient des performances des machines en retour : rassembler des données, préparer des prises de décision, adapter des processus, prédire des évolutions… L’intelligence artificielle peut remplacer donc l’homme dans certains emplois, mais ce qui risque d’arriver le plus fréquemment, c’est que les possibilités offertes par la technologie complètent et augmentent les capacités humaines.


Une vision conquérante de l’avenir… qui reste encore un acte de foi. Les dirigeants, les managers c’est à dire les gagnants de l’époque de l’automatisation mécanique sont tellement compétents, qu’ils sont pris au piège du statu quo. Ils sont incapables de voir ce qui les attend , le potentiel non encore réalisé et l’évolution probable de la nouvelle vague technologique. L’arbitrage est, en effet, difficile : ils pourraient abandonner leur savoir – et une partie de leur pouvoir ? – pour adopter une technologie qui, généralement, n’est que marginalement supérieure… aujourd’hui. L’adoption d’une nouvelle technologie ne commence pas par l’aspect technologique ! Elle démarre par la nécessité de modifier des concepts tels que l’organisation du travail et probablement la gestion des ressources humaines (dans laquelle on intègre clients et employés). Lorsque tous ces éléments sont réunis dans le même ensemble, on peut pleinement exploiter le pouvoir de l’innovation. Il ne s’agit pas de remplacer des salariés par des machines mais de remettre en cause tout un système !


Les techniques managériales ne sont pas neutres...

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