• Erwan Hernot

Jouer collectif n'est pas inné !

Le fait d’être à plusieurs ne signifie pas qu’ait une équipe ! Or, jouer collectif est de plus en plus important. Mais personne ne l’apprend…


Pourquoi jouer collectif ?

  • La plupart des activités de l’entreprise ont toujours nécessité au moins un certain degré de coordination. La complexité des opérations dans l'industrie, le commerce et les services place maintenant clairement la performance au-delà de l'expertise et du contrôle d'un seul individu. L’intelligence collective est la parade face à un monde dans lequel il n'y a plus de réponse simple et unique, dans lequel personne ne détient la vision de l'ensemble du système. Comme il y a de moins en moins de solutions évidentes, la coopération produit une connaissance tacite qui n’est disponible nulle part ailleurs. Par conséquent, savoir travailler en équipe constitue un avantage concurrentiel. Il améliore la productivité et la qualité. Le brassage des cerveaux encourage l'innovation et l’apprentissage. Tout ceci constitue un cercle vertueux : ça développe la motivation et l'engagement des collaborateurs.

  • L'équipe colle encore à l'époque et exploite mieux les potentiels fournis par la technologie. Ça change le responsable hiérarchique : il n'est plus au-dessus de ses collaborateurs ; il est avec eux. Le pouvoir décisionnel a tendance à se décentraliser au niveau des équipes afin de gagner en rapidité et en pertinence. L’équipe occupe une place stratégique dans la structure organisationnelle : c’est l’apparition des petites équipes autonomes ou des équipes émergentes (1).

  • Avec le télétravail ou les équipes hybrides, le leader ne peut plus relier les membres de l’équipe par sa présence physique. Les hiérarchies ont tendance à s'affaiblir en ligne. Le leader risque de perdre la camaraderie, l'esprit d'équipe, la morale et la motivation s’il ne développe pas une … réelle équipe, c’est à dire une confiance mutuelle, une approche participative, un contrôle, un processus de décision également partagés.

Est-ce que tout le monde sait travailler en équipe ?

La réponse est négative. Créer une équipe est une opération délicate ; en reprendre une comporte toujours un enjeu majeur : il faut savoir clarifier les besoins et les attentes (qui pense, par exemple, à systématiquement aligner les objectifs de l'entreprise, de l'équipe, de l'individu ? Souvent le niveau « équipe » est oublié) tout en restant dans le cadre des contraintes imposées par l'entreprise. Il faut raisonner en dynamique : rechercher des profils en adéquation les uns par rapport aux autres plutôt que le mouton à cinq pattes, assurer une diversité suffisante pour permettre la complémentarité sans créer une hétérogénéité trop forte, recruter les collaborateurs et les intégrer sans trop bousculer ceux qui sont déjà présents, etc.

Les moments collectifs laissent peu de place à l'improvisation et surtout n’autorisent qu'un faible droit à l'erreur. Avant même de prendre ses premières décisions, le manager doit savoir comment opérer une équipe. Sa crédibilité se joue en effet dès les premiers moments. Il est observé. Tout ce qu’il dit même ses propos les plus insignifiants, tout ce qu’il fait, même ses gestes les plus anodins, participe de cette crédibilité.

Or, au sein des entreprises, le fonctionnement en réseau fait des émules et de nouveaux partenariats se nouent. Imaginez-vous alors dans un jeu : à chaque partie correspond de nouvelles règles, que vous ne connaissez pas… pas plus que vos coéquipiers qui changent à chaque fois ! Les équipes sont plongées dans de nouvelles collaborations dont elles ne maîtrisent pas les enjeux. Chacune d'entre elle y vient avec ses règles passées et ses représentations. La régulation relationnelle se fait au niveau empirique, sans cadre ni méthodologie. Résultat : les quiproquos relationnels rythment les démarrages de collaboration. Les rapports de force et les jeux d’influence sont inévitable mais deviennent toxiques à haute dose. Beaucoup d'énergie est perdue. Les modes d'apprentissage du travailler ensemble sont pénibles au lieu d'être valorisants. Travailler en équipe nécessite des compétences relationnelles que beaucoup n'ont pas. Exercer des compétences collectives demande un apprentissage permanent, qui devrait commencer à l'école. Ce n’est pas le cas. Résultat : travailler au sein d'une équipe peut être incroyablement frustrant.


Et ça s'apprend ?

Travailler en équipe, ça s'apprend. Le management et le leadership ont d’ailleurs un impact majeur sur les activités d’un groupe. La compréhension de la nature des groupes est vitale. Le paradoxe, c’est que seule, cette bonne compréhension montre à quel point ils sont difficiles à gérer ! Que peut-on apprendre à l'échelle d'une équipe, par exemple ? Le travail dans l'entreprise est une organisation sociale : les valeurs et les normes du groupe influencent les comportements au travail. La nature de l'appartenance au groupe, éclaire sa cohésion, qui agit sur sa performance. Il est également important que le manager sache s’il a besoin d’un groupe ou d’une équipe. Le degré de collaboration - et son positionnement - n’est pas le même. Armé de cette connaissance, il réfléchit à la composition de son équipe et veille à ce qu’elle soit la bonne pour atteindre les objectifs : « ai-je bien les compétences réunies autour de la table en vue de générer la valeur attendue de chacun ? »


Les suites logiques de ce papier sont :

Formation distancielle. Durée une journée.

Conseil de mise en œuvre. Durée selon situation particulière.

Programme :


(1) Equipe émergente : c'est une équipe qui se constitue ad-hoc, à l'occasion d'un objectif à atteindre. Elle se dissout lorsque cet objectif est atteint.

Photo : Denniz Futulan


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