Une lecture trop rapide des tendances de l'époque pourrait faire croire que la hiérarchie est un concept dépassé mais toujours utilisé : le côté abrupt du jugement vient du fait que la majorité des acteurs ne réussit pas à faire la différence entre les aspects positifs de la structure hiérarchique et les aspects négatifs de l’utilisation persistante d'un modèle organisationnel obsolète et simpliste : les dirigeants conçoivent une stratégie, adaptent une structure d'entreprise pour la soutenir et installent des systèmes pour s'assurer que les employés suivent la « ligne du parti ». L’alternative ? Une liberté cadrée, va de pair avec une plus grande responsabilité. Les salariés sont censés l'exercer. Une option qui reste difficile à explorer ? C'est ce que tente ce papier.
La hiérarchie établit la relation de subordination entre les différents acteurs de l'entreprise. Elle est généralement représentée sous forme de pyramide, où le sommet est occupé par les dirigeants, suivis des cadres supérieurs, des managers de managers, des managers de première ligne, des salariés de base. Chaque niveau a des responsabilités spécifiques et des tâches à accomplir. Chaque niveau est supervisé par celui qui est au-dessus. Tout en haut de la pyramide, les membres du Comex tentent de créer une vision inspirante pour l’entreprise, une stratégie convaincante en gardant en repère sa mission ; ils engagent des ressources internes et externes pour leur donner vie. En dessous, les cadres supérieurs convertissent la stratégie en décisions exécutables. Leur travail consiste à traduire les objectifs généraux de l'entreprise, tels que les bénéfices et la croissance, en objectifs spécifiques que les responsables opérationnels (managers de managers et managers de 1ère ligne) peuvent mettre en œuvre. À l'étage inférieur, les managers de managers sont les acteurs clé pour faire avancer les choses. Leur métier est un mélange presque équivalent de management et de leadership. Ils doivent affuter leurs compétences interpersonnelles afin de sélectionner et de développer des managers de première ligne. Ces derniers enfin, supervisent les salariés pour fournir les services / produits proposés ou pour diriger des projets. Ils sont responsables de répartir la charge de travail, faire correspondre les missions aux compétences et aux intérêts de chacun, dans la mesure du possible. La hiérarchie vise l'efficacité par un système de commandement à travers lequel les activités sont planifiées, organisées, dirigées et contrôlées. Elle assure ainsi que les actions et les décisions d'un groupe seront coordonnées avec les dizaines d'autres décisions prises dans l'ensemble de l’entreprise quand les salariés vont diriger leurs efforts individuels vers les objectifs édictés par les dirigeants. L’entreprise prend alors à l'individu une partie de son autonomie décisionnelle, et lui substitue un processus décisionnel organisationnel. Ce processus a) dessine sa fonction, c'est-à-dire l'étendue générale et la nature de ses devoirs ; b) établit la subordination, c'est-à-dire attribue, à d’autres acteurs, le pouvoir de prendre des décisions pour l'individu ; et c) limite ses choix afin de coordonner les activités de plusieurs individus. Chaque acteur accepte ainsi de canaliser son individualité d'une manière qui profite à l’entreprise. Certains pointeront ce consentement comme une évidence, partant du principe que le contrat de travail est le lien de subordination par excellence. Là encore, c'est plus nuancé : exécuter la décision peut aussi signifier la contextualiser, l’adapter, l’améliorer. Sinon cette décision, prise dans les rangs supérieurs de la hiérarchie de l’entreprise, n'aura qu’un effet marginal sur les activités des salariés opérationnels pour un résultat peu probant au final.
La structure hiérarchique est donc nécessaire. Elle n’est pas suffisante pour se garantir d'une exécution concertée, de qualité. Indépendamment d’elle, dans la plupart des entreprises, même en configuration très contraignante (faible délégation, faible autonomie), les acteurs disposent d'une marge de manœuvre sur la manière d'investir leur énergie, c’est à dire leur motivation dans l'exécution de leurs tâches et de leurs missions. En effet, si un acteur peut en contraindre un autre, personne ne peut vraiment motiver, impliquer, engager quelqu'un d'autre. Dans une économie de la connaissance, une grande partie de la valeur ajoutée se crée dans la tête des acteurs plus que dans les processus qu’ils suivent. Ces acteurs se motivent eux mêmes - ou pas. Les dirigeants et les managers ne peuvent que créer un environnement ad-hoc que les acteurs interprètent et qui conditionne leur motivation, implication et/ou engagement. Certaines organisations pyramidales ne se soucient pas de ces 3 moteurs d’action. La hiérarchie Command&Control n'exige ainsi que de l’obéissance et de la conformité (les mots ne sont évidemment jamais employés). Dans ce contexte, les niveaux hiérarchiques s’illustrent en plusieurs couches successives, presque étanches les unes aux autres. La finalité implique bien entendu une notion de hiérarchie de décisions - chaque étape descendante dans la hiérarchie consiste à mettre en œuvre les objectifs énoncés à l'étape immédiatement supérieure. Mais ceux qui évoluent à un niveau X de l’échelle hiérarchique ne sont pas toujours qualifiés pour traiter avec des niveaux inférieurs ou supérieurs dans cette même échelle parce que ces autres niveaux nécessitent des types de connaissances différents. Dans cette perspective, le PDG en sait beaucoup sur la stratégie mais il peut être incompétent en management des équipes ! Pour compenser, la structure vise alors à installer la distance hiérarchique afin de légitimer l’autorité qui génère cette obéissance. Jusqu'où peut aller cette conformité ? Elle peut malheureusement dégénérer en stupidité fonctionnelle (1). Le phénomène se déploie en 3 étapes : étape 1, ne pas interroger ce qui fait l’air du temps, l'idée qui circule. Les acteurs évitent d'utiliser leur capacité de réflexion et de réflexivité (2) : il ne s'agirait pas de douter des croyances dominantes ! L’étape 2 correspond à la relégation du pourquoi de l’action au profit du respect de l’ordre hiérarchique. À l'étape 3, les acteurs ont cessé de s'interroger sur les conséquences de leurs propres actions, au-delà de leur propre périmètre. Concomitamment, ils restreignent d'une certaine façon, leur capacité de raisonnement et se concentrent sur l'aspect purement technique de leur métier. Ils évitent ainsi le risque d'une réflexion qui, lorsqu'elle est critique, peut être mal perçue. Et si les managers fonctionnent sur ce mode appauvri, c’est parce qu’ils y ont intérêt eux-mêmes. Dans la hiérarchie Command&Control, il est préférable d'appliquer les décisions sans poser de questions sur leur pertinence. Les managers évitent ainsi le coût d'une remise en cause des schémas en vigueur. La procédure prime sur le fond. De nombreuses décisions qui pourraient être prises à la base de la pyramide remontent vers les autorités supérieures. La confiance est remplacée par la méfiance et la coopération par l'opportunisme tactique. Tout prend deux fois plus de temps et les résultats sont mauvais. Dans cette configuration, les managers de 1ère ligne ne racontent la vérité à ceux du dessus tandis que les dirigeants ne parviennent pas à établir les conditions requises pour que ces managers la leur disent directement. Indice : personne ne décrit un problème à 10h00 du matin lors d'une réunion interne comme il le décrit à 19h00, à la maison ou autour d'un verre avec des amis. Le résultat est une communication déformée, une politique interne inefficace, un travail d'équipe illusoire, une responsabilisation éludée en passant la balle aux autres, voire un découragement personnel. L’entreprise est toujours la grande perdante.
La démonstration précédente est tellement évidente qu'un effort pour convaincre plus que pour faire simplement obéir les acteurs, a été enclenché. Mais, la plupart du temps, il est à sens unique, du haut vers le bas. Il s'agit alors de travailler sur les modèles mentaux, les cadres cognitifs que les acteurs utilisent pour comprendre le monde qui les entoure. Ces modèles sont façonnés par les expériences, les croyances et les connaissances d'un acteur. Ils influencent la façon dont il perçoit et interprète l'information. Dans une recherche d'efficacité hiérarchique, les modèles mentaux jouent un rôle dans la façon dont les acteurs comprennent et naviguent dans la structure organisationnelle. L’effort de conviction vise à développer des attitudes, des habitudes et un état d'esprit qui conduisent le salarié à prendre des décisions qui sont favorables à l'entreprise afin d'atteindre un large accord sur les options stratégiques des dirigeants. C'est la principale mission du service de communication interne et l'une de celles des différents niveaux hiérarchique détaillés plus haut. Entre langue de bois et présentation hasardeuse, la prestation n'est pas toujours à la hauteur…
Beaucoup de dirigeants reconnaissent volontiers que la notion même de hiérarchie concrétisée par la relation manager/salarié peut générer un problème. Toutefois, l’analyse ne va pas jusqu’à la conséquences possibles des abus de pouvoir et d’autorité. Cadres supérieurs et dirigeants doivent comprendre les dangers d’une trop grande légitimité de leur pouvoir : ils méritent les places qu’ils occupent mais doivent rester humbles afin de ne pas être « totemisés » (3). Ce qui risquerait de diminuer la pertinence de leurs décisions et par la même, la légitimité de leur autorité. Accepter ses faiblesses, afficher les erreurs qu’ils peuvent commettre, se mettre à la portée de tous et se rendre accessibles : c’est l’humanité et l’humilité des dirigeants qui autorise chacun à réfléchir, à contester, et à développer des opinions alternatives. Si les dirigeants refusent de prendre de la hauteur par rapport au phénomène hiérarchique, ils nient alors son aspect problématique systématique en suggérant un simple développement des compétences de l’acteur pour y faire face. S’ils acceptent de prendre cette hauteur pour une réelle efficacité hiérarchique, ils perçoivent les entreprises comme des systèmes complexes avec des interactions nombreuses et des boucles de rétroaction entre les différents niveaux de l’échelle. La structure hiérarchique est perçue comme plus que la simple somme de ses niveaux. A chaque niveau de cette échelle, les acteurs vivent en effet dans des niveaux de réalité différents. Leurs rôles conditionnent les perspectives qu’ils dégagent. Chacun considère une série de données et de faits différents et plus pertinents pour leur propre rôle opérationnel. C'est de ce point de vu que la stratégie sera mise en œuvre et que le succès sera perçu. C'est donc à l'intersection des niveaux et dans les conversations du haut vers le bas mais aussi du bas vers le haut, que se déclenchent les moteurs de l’action (motivation, implication, engagement) qui animent les acteurs, dans la prise de décisions. Les dirigeants comprennent alors la valeur des relations entre tous les acteurs, condition sine qua non d'une vision commune. Que signifie responsabilisation (empowerment) dans ce contexte ? « On mélange différents niveaux hiérarchiques dans les mêmes open spaces et on tutoie le chef afin de casser les barrières du pouvoir » diront les plus enthousiastes. Ça ne suffit pas. Ça signifie que dans ces conversations, on donne aux acteurs les éléments nécessaires pour sortir de leur vision partielle de la réalité, pour comprendre leur partie grâce a une appréhension du tout, « qu'on leur permet de dépasser les anecdotes pour accéder aux faits » (4). Évidemment ils acquièrent plus de pouvoir, qu'ils vont utiliser, ce qui suscite les craintes des dirigeants, cadres supérieurs. Pourtant, le principe est simple : traiter quelqu'un comme un égal ne signifie pas systématiquement qu'il est égal. N'importe quelle personne assez intelligente souhaitant obtenir le meilleur d'une autre personne, traitera celle-ci comme égale. Lorsque les acteurs ont une compréhension claire de la vision de l'entreprise, ils peuvent prendre des décisions alignées sur ses buts de long terme. Cela permet de s'assurer que ces décisions ne sont pas prises isolément, mais sont plutôt intégrées dans le plan stratégique plus large. Ainsi les managers du « milieu » (première ligne et managers de managers) influencent la stratégie en décidant de renvoyer des propositions vers le haut pour examen par les dirigeants. Orienter cette utilisation de leur pouvoir dans un sens positif pour l’entreprise n'est pas chose facile dans la mesure où plus ces acteurs sont armés et moins ils accepteront sans discuter d’obtempérer à des injonctions. Il faudra compter avec eux et non pas sans eux ou contre eux. Ce qui oblige, évidemment, à formuler une stratégie qui tienne compte de cet apport. J'ai tendance à penser que c'est un cercle vertueux ;)
(1) A Stupidity-Based Theory Of Organizations, Mats Alvesson, André Spicer, Journal of Management Studies, Vol. 49, Nov. 2012
(2) La réflexivité est une démarche méthodologique en sciences sociales consistant à appliquer les outils de l'analyse à son propre travail ou à sa propre réflexion et donc d'intégrer sa propre personne dans son sujet d'étude. Wikipedia
(3) Je reprends ici le mot de Patrick Scharnitzky, Les paradoxe de la coopération, 2018
(4) François Dupuy, On ne change pas les entreprises par décret, 2020
Photo : Simon Berger
Comments