• Erwan Hernot

De la connaissance à la compétence : le rôle stratégique des managers



Les économies du passé dépendaient largement de l'utilisation des terres, des ressources naturelles au sens large, de l'équipement et du capital nécessaires pour les exploiter et créer de la valeur. Le développement économique est maintenant de plus en plus fondé sur les données, l'information, les connaissances et leurs possibles applications. La circulation toujours plus rapide de ces connaissances rend l'environnement plus difficile à affronter. Les entreprises sont face à un rythme de changement qui s'accélère, à des attaques de nouveaux concurrents à bas prix, à des clients plus puissants dans leur pouvoir de négociation. Le manager du XXIe siècle est beaucoup plus compétent que son collègue du XXe siècle, s'il veut rester pertinent. Il doit à la fois maîtriser le métier de son entreprise et les missions managériales classiques, auxquelles il ajoute la gestion des connaissances en tant que telles et pour ce qu'elles deviennent (des compétences).


1. La création, la découverte, la capture, la diffusion des connaissances constituent le carburant du succès dans les entreprises... si elles possèdent le moteur ad-hoc ! Le problème c'est qu'elles sont équipées d'un moteur périmé par rapport au carburant en question. Reprenons. Les connaissances sont dans la tête des gens. Il vaut mieux en tenir compte. Dans le modèle économique actuel, ce sont les individus qui créent ces connaissances. Il y a une différence entre les données et les connaissances (voir le schéma).


Les secondes sont tirées d'informations elles mêmes élaborées à partir de données brutes. Dit autrement : les connaissances utiles à l'entreprise sont le fruit des collaborations. Elles mènent à de nouvelles idées qui conduisent vers de nouveaux produits. Ce sont encore les gens qui établissent des relations ... qui font que les processus fonctionnent vraiment. Conséquence immédiate : lorsqu'ils partent, ils emportent leurs connaissances, y compris les relations internes, externes, formelles et informelles qu'ils avaient contribué à créer ! Ces connaissances sont explicites (plus faciles à saisir et à transférer au sein de l'organisation) ou tacites ( beaucoup plus difficiles à transférer et nécessitant des formes riches d'interaction sociale pour être partagées). Qu'elles soient explicites ou tacites, elles forment la base des compétences, ainsi que des routines et autres capacités des salariés à fournir des solutions aux clients. Si les entreprises améliorent leur apprentissage organisationnel, elles augmentent leurs connaissances. C'est le fondement de l'adaptabilité et de l'innovation. Les modèles de management traditionnels qui mettent l'accent sur l'optimisation (amélioration continue d'un modèle existant) plutôt que sur l'innovation et la continuité sur le changement ne peuvent pas faire face aux défis du siècle. Pour s'en convaincre, il suffit d'observer le reflet qu'en donnent les SI. De nombreuses entreprises ont investi des millions d'€ dans des systèmes d'informations qui déplacent les données de la périphérie vers le centre/siège. Derrière cet effort, se trouve la logique suivante : plus de données aideront la direction à élaborer les connaissances nécessaires pour prendre de meilleures décisions. Bien des systèmes d'information sont donc encore construits pour apporter de l'information à quelques uns, dans la logique protectrice de l'entreprise. L'asymétrie informationnelle reste donc souvent la pierre angulaire des systèmes d'information. Sur le terrain, les acteurs n'ont qu’une vision parcellaire de l'équation. Les gens du siège ont une vision globale du problème. Si l'on veut aller vers plus de connaissances partagées, il faut donner un accès égal à tous à la totalité de l'information. Le manager ne peut plus simplement exiger l'information qu'il désire et faire, lui, peu de cas de l'information dont ses collaborateurs ou leurs clients ont besoin. Plutôt que de prolonger le mythe du dirigeant sur-informé et omniscient, les responsables informatiques devraient rechercher des moyens de collecter et de corréler les connaissances distribuées dans les rangs de l'entreprise !


2. La qualité de la mise en œuvre de ces connaissances (leur application) est également fondamentale : les managers avaient l’habitude d’appliquer des cadres, des processus et de se référer à des indicateurs. Aujourd’hui on leur demande d’innover au quotidien, c’est-à-dire de proposer des idées, de prendre des risques et de co créer des solutions avec les utilisateurs, leurs équipes, les parties prenantes sans nécessairement répliquer ce qu’ils savent faire. On a vu que la valeur est effectivement créée entre le salarié et le client. La mission des managers est de permettre l'innovation à cette interface. On mesure le chemin parcouru. Le manager Command&Control avait, d’une certaine façon, effacé le libre arbitre du travail humain parce qu'il ne générait pas de valeur : définition minutieuse des opérations et des tâches, organisation strictement planifiée, absence de communication horizontale entre opérateurs. L’opérateur était considéré comme un automate. Ce modèle valorisait ceux qui détiennent un pouvoir hiérarchique parce qu'ils contrôlent la conformité des productions. Il doit maintenant valoriser ceux qui créent de la valeur client. Or bien souvent, il existe encore ici un décalage : les processus de gestion toujours en vigueur sont plus adaptés aux besoins des managers obsédés par le contrôle qu'à ceux des salariés obsédés par le client ;) Aujourd'hui, la mise en oeuvre des connaissances est une capacité collective de l'entreprise (c'est à dire de ses managers) à extraire les meilleures solutions de ses collaborateurs. Elle devient critique pour la création de valeur. Cette dernière n’est donc pas seulement affaire d’investissements ou d'additions d'actifs. Vérification : la valeur d’une entreprise tient - normalement - en grande partie à celle de ses actifs. Deux méthodes d'évaluation de ceux-ci sont couramment utilisés : la recherche de la valeur actualisée des bénéfices futurs ou l’évaluation de la valeur des actifs que l’entreprise possède - nette de ses dettes. Or, par exemple Amazon a pesé 250 milliards de dollars en bourse sans réaliser (à ce moment là) de bénéfices. La valeur était donc déconnectée de celle de ses actifs tangibles. Le marché a valorisé le nombre d'utilisateurs de la plate-forme ainsi que l'utilisation plus intensive des technologies pour mener les opérations quotidiennes et la capacité des managers à déployer des projets stratégiques en temps opportun. Autant de chantiers rendus possibles par l'acquisition de connaissances. Autre exemple rapporté par Philippe Delmas (1) : McKinsey a examiné les différences entre les entreprises du top 10 % et les autres sur un échantillon de 6 000 grandes entreprises classées par leur création de richesse. Les dernières 10 % n’investissent pas nécessairement moins ou ne font pas moins de recherche. En revanche, elles peinent à faire de leurs outils numériques, une source de valeur. Il ne suffit pas d'avoir une plate-forme comme celle d'Amazon pour produire la même valeur. Des équipements techniques similaires peuvent aboutir à des performances très différentes. Dans l’immense majorité des sites industriels modernes, la « productivité des machines » a un impact économique plus important que la « productivité du travail ». Elle crée des écarts considérables, non-linéaires, de performance entre sites. A cet égard, la comparaison de deux États américains proches et dont le niveau d’équipement des entreprises est similaire, est très parlante. La croissance de la productivité dans l’Oregon est cinq fois plus élevée qu’au Nouveau Mexique, alors que leurs structures industrielles se ressemblent. La raison principale est que les entreprises de l’Oregon sont plus efficaces dans l’emploi des technologies parce que le niveau d’éducation de leur main-d’œuvre est plus élevé.


3. L'éducation, la formation et l'expérience augmentent les connaissances et la capacité à générer et à traiter des informations. Par conséquent, les individus peuvent effectuer des tâches plus variées et connectées ou, plus compliquées, longues et cognitivement difficiles. Concomitamment, le rôle des managers a pivoté vers les nouvelles missions évoquées précédemment. C'est là qu'intervient le dialogue. Les connaissances sont créées et transférées par la conversation. Les managers doivent maîtriser l'art de favoriser un dialogue entre les membres de l'équipe. Obtenir un bon niveau de qualité, par exemple, exige un véritable dialogue ouvert entre les concepteurs des produits et ceux des process, les opérateurs d’exploitation, les services de maintenance, les services d’après-vente. Or ce type de dialogue ne peut pas se dérouler dans une logique taylorienne rigide. La performance repose moins sur la qualité et le coût des diverses ressources que sur l’intelligence de leur combinaison, autrement dit l’efficacité de l’organisation et du tissu relationnel. Le travail d’équipe n’est évidemment pas un concept nouveau ! Ce qui est nouveau, c’est que l’on peut maintenant le conduire à très grande échelle grâce aux outils collaboratifs. La disponibilité massive, quasi immédiate, sans contraintes géographiques, d’une multitude de cerveaux, en interne ou en externe, permet d’augmenter considérablement le QI d’une entreprise, et en particulier ses capacités de prévision et d’innovation. Et elle dépend au premier chef de la qualité relationnelle (ceci expliquant au passage pourquoi des sites à coût de main-d’œuvre plus élevés ont souvent de meilleurs résultats, y compris en termes de coûts de production (2). Cela explique le rôle croissant dans l’économie productive contemporaine, de toutes les formes sociales génératrices de confiance, à commencer par un management adapté. L’industrie connectée en réseau ne fonctionnera que si la qualité relationnelle s’ajoute à la rigueur transactionnelle. La révolution technologique dans l’industrie c’est l’intelligence de la mise en réseau des machines entre elles, des machines et des hommes et des hommes entre eux. Le digital facilite les interactions en réduisant considérablement les barrières géographiques ou temporelles si les technologies humaines sont au niveau. Il apporte de multiples possibilités d'agrégation des diverses connaissances (thématiques, affinités, opportunistes…) Une telle facilité suppose de développer des comportements managériaux plus portés à la collaboration. Les entreprises voient d'ailleurs dans ces nouveaux modes d'interaction un moyen d'aller vers des organisations plus flexibles et moins consommatrice de tâches de planification et de contrôle. Ces nouvelles organisations plus collaboratives seraient également censées favoriser un plus fort engagement des participants. Elles impliquent de décloisonner l'accès à la formation, d'accepter l'idée de transparence, voire de contestation. Ça tombe bien : les outils purement digitaux sont faits pour une information dans les deux sens. Si elles tiennent compte de cette réalité, les entreprises passent du Command&Control à la délégation, à l'autonomisation (3) et au coaching de leurs fabricants de connaissances : les salariés.


(1) Philippe Delmas, Un pouvoir implacable et doux, 2019

(2) Pierre Veltz La société hyper industrielle, 2017

(3) Ce papier est prospectif. L'autonomisation reste un chantier à mener dans les conditions actuelles de rendement des fonds propres. Voir https://www.clavaconsulting.com/post/pourquoi-l-autonomie-des-salari%C3%A9s


Photo : Mentatdgt

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