• Erwan Hernot

Six changements pour un passage


Le passage de collaborateur à manageure reste une transition délicate. Voici six changements que cette dernière doit opérer si elle veut réussir dans sa nouvelle mission :


Changement 1 : La manageure doit passer d'un focus sur les faits (caractéristique de l'expertise) à un focus sur les relations (nécessaire pour gérer l'équipe). En effet, une manageure réussit par les autres. Si l'affirmation est évidente, la confusion qu'elle entretient l'est beaucoup moins. De nombreux nouveaux managers comprennent cette réussite en se disant qu'ils doivent être meilleurs techniquement que le reste de l'équipe c'est-à-dire qu'ils demeurent dans une logique d'expertise. Il faut être capable de faire des deuils, dont le premier consiste à ne plus être un expert et conséquemment, à ne pas micro manager.


Changement 2 : la manageure sait quoi faire ? Très bien. Ce serait mieux si elle savait à qui demander de faire. Autrement dit : la nouvelle manageure quitte cette expertise métier déjà évoquée pour aller vers l'expertise humaine. Elle requiert un investissement important. La manageure, qui sait à qui demander de faire quelque chose, connaît très bien les membres de son équipe. Pour que cette connaissance soit effective, elle a passé beaucoup de temps en face-à-face avec eux afin d'identifier leurs compétences bien entendu mais aussi leurs talents.


Changement 3 : plutôt que de donner une réponse aux collaborateurs (réflexe d'expert), la manageure devrait guider l'équipe pour trouver collectivement la réponse.

Ce n'est pas tant la réponse qu'on attend de la manageure que sa capacité à poser les bonnes questions. C'est-à-dire celles qui font réfléchir, qui orientent et qui stimulent les collaborateurs afin que ces derniers trouvent la bonne solution. Il ne s'agit pas simplement de la distinction entre questions ouvertes et questions fermées;) Il s'agit plus largement de l'ingéniosité tactique qui permet de poser la question ad hoc à la bonne personne au bon moment. En quelques mots : la manageure améliore le travail de l'équipe en posant des questions. Son rôle n'est pas - toujours - de résoudre des problèmes : c'est le travail de son équipe. Pour lui permettre de le faire efficacement, la manageure se met en capacité de développer leur réflexion. Si la formule découle de l'évidence, les choix au quotidien sont très souvent inverse : donner la réponse va plus vite…


Changement 4 : le rôle de la manageure n'est pas d'ajouter de la valeur au travail mais de la valeur à l'équipe... qui ajoutera de la valeur au travail. La manageure raisonne collectif à deux niveaux. Elle pense à la performance de son équipe on la fondant sur les postes (tenir un métier) et les rôles. Elle est capable de combiner les forces des uns et de neutraliser les faiblesses des autres en jouant sur la complémentarité des compétences et l'alchimie des personnalités. Elle repère dans son chaque équipe, certains individus qui endossent des fonctions précises : l'équilibre entre les différents rôle exerce un effet prépondérant sur l'efficacité de l'équipe en question.


Changement 5 : la manageure ne doit pas maîtriser les détails ; elle doit maîtriser la vision d'ensemble. Facile à dire… Difficile à faire. Pour concrétiser cette vision d'ensemble, sans se laisser enfermer dans une logique de métier, la manageure décline un problème majeur en imaginant la façon dont il affecte les employés de tous métiers, à deux niveaux en dessous d'elle. Ensuite, elle réfléchit à la façon dont ce même problème affecte les 2 niveaux au dessus d'elle. Cette amplitude la met au défi de développer une perspective qui fera une réelle différence pour l'entreprise. Posséder cette perspective, c'est ce qui fait la différence entre une manageure restée spécialiste et sa collègue qui a réussi sa mue.


Changement 6 : le collaborateur était un spécialiste ; la manageure devient plus généraliste. Les managers doivent d'abord être capables de parler la langue de tous les fonctions à l'oeuvre dans leur équipe et de traduire vers elles, les messages des autres, si nécessaire. La manageure devra connaître les bonnes questions à poser et les mesures pertinentes pour recruter puis évaluer des personnes de métiers dont elle n'est pas elle-même issue.


À quoi on verra-t-on que la collaboratrice est devenue manageure ? Sa connaissance pointue rassurait ses collègues, maintenant c'est sa simple “présence” qui projette de la confiance. Elle en maîtrise le symbole et sait comment intervenir et quand ne pas intervenir. Parmi les motivations intrinsèques quasiment universelles, se trouve la quête d'autonomie. Les collaborateurs de la manageure veulent d'abord que cette dernière leur assure cette autonomie ainsi que les moyens de réussir leur mission. À leurs yeux, leur manageure est perçue comme un facilitatrice puisqu'ils se perçoivent eux-mêmes comme des êtres responsables. De son côté, la manageure ne se voit, plus, comme une simple détentrice d’autorité et de responsabilité alors qu'au début, elle percevait ses collaborateurs comme devant être contrôlés. Elle a intégré les multiples facettes de sa mission et sa complexité. La mue est terminée.


Les suites logiques de ce papier sont :


"L'entrée en management", formation déclinable en plusieurs formats. Durée deux jours (scindables en demi journées)


Photo : Andy Chen

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