• Erwan Hernot

Déléguer pour rester compétitif


A l’ère numérique, déléguer la décision de faire quelque chose n’est pas seulement souhaitable pour satisfaire un credo du vieux management participatif. C’est vital si l’entreprise veut garder vitesse et pertinence dans ses décisions. C'est-à-dire rester compétitive à l’ère numérique.


1. La complexité oblige à déléguer.

Pourquoi déléguer ? D’abord parce que ce n’est pas possible de faire autrement ! Les systèmes techniques ont franchi depuis déjà longtemps un certain seuil de complexité (par exemple, dans l’automobile, dès l’apparition des premières tôleries automatisées) et lorsque la concurrence a obligé les firmes à mettre au premier rang des critères dits « hors coûts », comme la qualité, les entreprises ont réalisé que les modes tayloriens traditionnels, non seulement n’étaient plus pertinents, mais devenaient franchement contre-productifs. Ce contexte incite à “descendre” la décision au plus près du lieu où elle a un impact. Car c’est là que les acteurs tirent le plus de signification des données qu’on leur fournit ou qu’ils récupèrent eux mêmes. C’est donc là qu’ils décident de façon la plus efficace.


2. Déléguer “oblige” à coopérer.

Par ailleurs, augmenter la portée de la délégation et le nombre de délégataires accroit la nécessité de la coopération entre les différents acteurs. C’est à dire l’effort qu’ils doivent faire pour réussir à travailler ensemble : accepter la logique de travail de l’autre, changer un peu la leur. Coopérer, c’est psychologiquement coûteux, s’abriter derrière ses contraintes métier attendant des ordres de son patron : beaucoup moins ! Si le manager ne délègue pas, il va s’épuiser à coordonner des acteurs, qui évitant ainsi le face à face, exporteront sur lui leurs contraintes sans faire d’efforts particuliers. Enfin la centralisation de toutes ces complexités métier au niveau du manager entraîne à coup sûr des erreurs de raisonnement tant leur gestion est illusoire.


3. Expérimenter suppose d’abord de déléguer.

L’expérimentation plus que l’expérience est source d’innovations dans l’ère numérique. C’est un état d’esprit et une pratique qui forge une méthode de raisonnement. Or, le “test & learn” si commun dans les méthodes Agile suppose de déléguer la possibilité d’essayer et donc d’apprendre. Des universités et des pays reconnus dans les classements internationaux pour l’acquisition de connaissances, sont ainsi en queue de peloton sur la formation intellectuelle proprement dite, c’est-à-dire la capacité à résoudre des problèmes nouveaux dans l’environnement numérique. Les États-Unis arrivent en dernier dans un classement international à ce sujet où se trouvent en tête les pays comme la Finlande ou la Suède, réputés pour leur souci d’apprendre à apprendre. Aux entreprises et plus précisément aux managers de prendre le relais !


4. Les Y veulent être autonomes. Tout de suite ;)

La générationY attend ses managers sur les principes de management suivants :

Établir une relation de confiance stimulante ; c’est à dire déléguer pour le prouver.

Privilégier la responsabilisation à la règlementation.

Concevoir l’organisation comme une responsabilité partagée.

Et la génération Y est - par définition - là pour rester….


5. Le collaborateur est augmenté. Il lui faut un manager amélioré.

L’ère numérique a “augmenté” le collaborateur : (sur) informé, il pose plus de questions, compare, connecte, explique, relativise les savoirs et .. ceux qui les détiennent. Pour lui, le monde est à portée de clic. Le mot “centraliser” est, dans ce décor, déjà une incongruité.


6. Déléguer, c’est générer de la valeur ajoutée.

Déléguer permet au manager, une prise de recul, donc se ménager une capacité de réflexion pour décrypter les cas les plus difficiles amenés par ses collaborateurs. Pour dire les choses de façon plus complète, le manager peut alors …manager : coordonner, faire coopérer, planifier, suivre, contrôler, développer ses collaborateurs, imaginer d’autres façons de faire, nouer des relations facilitant l’atteinte de ses objectifs.


7. Les collaborateurs ne sont pas des enfants.

Est-ce que vous contrôlez vos collaborateurs quand ils vont à la banque faire un prêt ? La délégation accroît l’autonomie qui fait partie des facteurs de motivation intrinsèques (avec le besoin de s’accomplir et le désir de faire partie de quelque chose de plus grand que soi). Que faire alors des collaborateurs qui ne souhaitent pas de responsabilités ? Ne rêvez pas des collaborateurs que vous n’avez pas. Si l’appétence pour une responsabilisation n’existe pas, tenez vous en à la fiche de poste. C’est un minimum.

Les techniques managériales ne sont pas neutres...

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