Dans la perception managériale, une équipe est souvent une donnée « naturelle », les managers s’occupent plutôt les individus. Or, des dynamiques psychosociales sont à l'œuvre dans la naissance, la maturité de l'équipe et ses processus de fonctionnement. Elles ne peuvent plus être ignorées : faire vivre un collectif de travail à distance est maintenant un enjeu majeur. On peut bien entendu piloter un travail collectif sans collectif de travail. Un collectif de travail est un groupe d’individus travaillant ensemble en vue d’atteindre un résultat donné, dans un délai imparti, avec des moyens spécifiques (groupe projet, groupe de travail, équipe…). Sans ce collectif de travail, le manager s'épuise en coordination d'individus qui l'utilisent comme une interface commode leur évitant un face à face psychologiquement parfois coûteux. Par exemple, il est plus facile pour un collaborateur de se plaindre à son manager du manque d'efforts d'un collègue que de risquer une confrontation avec ce dernier. Le travail collectif, couplé au collectif de travail, est plus efficace, pour faire face aux perturbations de l'activité, particulièrement à distance ou la guidance du manager n'est pas à 2 bureaux, au bout du couloir. Je me concentre dans ce papier, sur l'équipe hiérarchique classique. Pour une photographie complète de cette dernière, ajoutez au collectif de travail évoqué plus haut, les caractéristiques suivantes : une équipe est caractérisée par un nombre réduit d’acteurs qui se connaissent directement, liés par des inter-relations, avec une conscience d'appartenance commune.
Naissance et maturité d’une équipe
Le schéma illustre le modèle de Bruce Tuckman (1). Je l’ai modifié en prenant le télétravail comme perspective. Selon B. Tuckman, une équipe passe au travers de quatre étapes avant d'être capable d'une bonne performance. La formation de l’équipe, en tant que telle n'en est que la première. Toutes les individualités sont réunies ? Un ajustement les rôles, des contributions, des façons de faire, qui peut être difficile -orageux- (storm) se produit. La nature même de l'équipe engendre en effet des contraintes pour ses membres : accepter des règles communes et une certaine discipline, une organisation des rôles et une distribution du travail. Une équipe suppose une interdépendance consentie où chacun apporte sa compétence mais aussi sa personnalité. Cet épisode, s'il est bien géré (flèches noires), aboutit à des normes qui deviennent, au fur et à mesure, des repères tacites guidant les membres dans la résolution des problèmes rencontrés. La fiabilité de leur action collective implique de concevoir des façons de raisonner collectivement reconnues. Les membres sont alors capables d'anticiper les actions/réactions des autres membres. Ils adaptent en retour leurs façons de fonctionner. L'équipe elle-même s’adapte et apprend. C’est à partir de ce moment qu’elle peut donner pleinement la mesure de son potentiel. La coopération devient une co-responsabilité.
Loi immuable
Or, le manager doit tenir compte d'une loi sociologique immuable : la proximité prédit les interactions. Une étude (2) conduite au siège d'un géant de produits de grande consommation, sur l'interaction des équipes, montre que les membres d’une même équipe étaient six fois plus susceptibles d'interagir s'ils étaient sur le même étage. Même constat pour des membres d'équipes différentes : ils étaient neuf fois plus susceptibles d'interagir s’ils étaient sur le même étage. La distance inhibe la collaboration même avec les nombreux canaux digitaux tels que nous les connaissons. Une seconde étude (3) réalisée entre 2008 et 2012 auprès d'une entreprise de la Tech a démontré que les télétravailleurs communiquaient près de 80 % moins sur leurs missions et projets que ceux de leurs collègues, situés dans le même espace. La distance peut affecter la performance en faisant régresser la maturité de l'équipe (flèches rouges dans le schéma). Elle remet en cause des normes de fonctionnement voire provoque des réajustements plus ou moins faciles. La distance diminue la compréhension par les autres de votre interprétation des missions (les vôtres comme les leurs). Ajoutez à cette interprétation sujette à caution le fait que votre exercice du métier est probablement différente de ce que les autres en perçoivent : il est façonné par une organisation du travail particulière qui fait accorder à distance, davantage de temps, d’énergie et d’attention à certaines tâches du périmètre plutôt qu’à d’autres. Or cette compréhension mutuelle est un des éléments fondateurs de la coopération. De plus, la distance amoindrit les relations interpersonnelles et aboutit à un engagement partiel-limité-rationalisé des acteurs. L’équipe cesse d’être une fin en soi (avec l’objectif qu’elle sert) et plus un moyen au service d'une fin personnelle. La distance tend encore à dépouiller la communication de son aspect relationnel pour n’en conserver que l’utilitaire. Elle ne renforce pas les liens dans l’équipe. Elle laisse moins de place aux sentiments, préoccupations, opinions et idées des autres. Cette communication utilitaire signifie moins de soutien aux décisions du groupe surtout si on n’était pas totalement d'accord au départ. La recherche (4) a d’ailleurs révélé qu'un manque de lien entre les collaborateurs à distance se traduit par une moindre volonté de donner aux collègues, le bénéfice du doute dans les situations difficiles. C’est pourtant ce lien qui construit la confiance, condition de l’adaptation aux autres (même quand elle coûte psychologiquement). Il est donc possible qu'une équipe doive refaire (flèches vertes) le chemin vers la maturité enfin de retrouver un niveau de performance attendue.
Le manager est prévenu
Voilà le manager prévenu ; il lui reste à trouver des moyens d’aider l’équipe à re-progresser vers la maturité. Mais avant, il doit prendre en compte la nature même de cette équipe. Elle dépend étroitement de la nature des missions : elles exigent une plus ou moins grande intégration des tâches de chacun. Le degré d’intégration requis influence fortement la densité des interactions dans une équipe. Les équipes - y compris virtuelles ou hybrides (5) se déclinent en de multiples variantes dont les caractéristiques influencent la dynamique sociale et notamment la propension à faire équipe. Toutefois, schématiquement, trois types d'équipes existent.
Type 1. Chaque membre de l'équipe a un rôle extrêmement précis par rapport aux autres. Cette équipe se contente d’une trame commune et juxtapose les résultats individuels pour former la production finale sans qu’une gestion lourde des articulations, qui restent rudimentaires, ne soit nécessaire. À distance, ce type d'équipe ne suppose pas non plus de coopération très forte. En l'entreprise, c’est par exemple, l'équipe de vendeurs itinérants, chacun sur son secteur ou l’équipe comptabilité qui est très fortement processée.
Type 2. Comme dans le précédent type, chaque membre de l'équipe a une position précise. Il n’y a pas d’interdépendance forte entre les membres. Toutefois la musique ne se produit que si chaque individu joue en se coordonnant aux autres (sauf bien entendu si vous êtes fan de Pierre Boulez;) Le violon ne démarre pas quand il le souhaite mais quand la partition l'indique, après le hautbois. La contribution de tous en forte coordination est importante. Dans l'entreprise, c’est par exemple le cas d'une équipe en magasin. Si l'un des vendeurs respecte le comportement de contact prévu avec client et qu'un autre vendeur ne le respecte pas, la perception client sera globalement mauvaise. C’est le magasin entier qui en pâtit.
Type 3. Chacun dans l'équipe à une position précise. Mais seule l'équipe performe, chaque individu contribue. La dynamique du groupe crée une valeur ajoutée à la somme des compétences individuelles. Les membres de l'équipe s’ajustent en fonction de l'autre. C'est le cas d'un commando en territoire hostile. C'est encore l'exemple d'une équipe chargée de développer un nouveau produit : la coordination doit être très fine car les interfaces entre les modules conçus par chacun doivent être parfaitement réglées pour assurer le fonctionnement et la cohérence de l’ensemble. La coopération doit être forte afin de proposer des solutions créatives.
Capacité à générer un effort collaboratif
A distance, l’enjeu c'est la capacité du manager à générer un effort collaboratif de la part de ses collaborateurs pour « faire équipe » : c’est-à-dire une coordination des activités et une coopération des acteurs pour que la performance « équipe » soit meilleure que la somme des performances individuelles dans 2 types d’équipes sur 3. Le manager doit envisager l’équipe autant que la somme des individus qui la composent. Il ne doit pas consumer exclusivement son énergie à établir les meilleures relations possibles avec chacun des individus. Même si c'est plus facile - parce que plus concret - de prêter attention à la performance individuelle qu’à la performance de l'équipe. Mais sans travail d'équipe dans les types 2 et 3, c'est quasiment impossible de prendre et d'exécuter des décisions de bonne qualité. Par conséquent, les parades aux effets délétères de la distance visent toutes à maintenir voire renforcer la cohésion de l'équipe.
Le manager gère le contexte de l'équipe afin de gérer l'équipe elle-même. Le télétravail change-t-il les exigences vis-à-vis du travail collectif ? Il faut identifier les interdépendance et renforcer les relations clés dans la composition de l'équipe. Le manager ré-agence les individus en fonction de leurs compétences et expériences complémentaires. Par exemple, en présentiel, Agnès très agile avec toutes les applis métier travaillait très peu avec Antoine très proche des clients. À distance, le manager souhaite optimiser la complémentarité de leurs deux compétences : il ne peut se permettre d'avoir un individu bloqué devant ses écrans ou une salariée passer un peu vite sur les demandes clients qu'elle ne voit plus aussi souvent (ce qui compensait son coté brouillon) depuis le confinement. Le manager considère aussi une amélioration des caractéristiques intrinsèques du travail (plus d’autonomie, de responsabilité, de variété dans les missions, d’acquisition de nouvelles compétences…) Elle conduit généralement à une augmentation simultanée de la satisfaction vis-à-vis du travail et de la centralité de celui-ci. La centralité du travail commande, à son tour, les attitudes au travail : un engagement plus important, un attachement et une loyauté plus fortes à son équipe, une implication(ou une demande d’implication ) dans les décisions managériales, un sens de responsabilité aiguisé.
Le manager influe sur la culture de l'équipe par sa position et son comportement. Cette culture affecte, à son tour, la motivation de chacun des membres de l’équipe et la façon dont ils sont engagés dans leur travail. La distance aggrave ses aspects négatifs … sans toujours rehausser ses aspects positifs. Le manager doit être un rôle modèle. S’il estime qu'il a une culture efficace, il récompense les comportements pour que ceux-ci s’ancrent. Plus que jamais il est conscient de son style (de directif à participatif). Il est attentif au fonctionnement de son équipe : il ne fait pas seulement attention aux résultats de son équipe mais à la façon dont ils sont atteints en célébrant par ex. une capacité à apprendre, à s'adapter ensemble. A distance, le manager promeut la communication explicite car elle contribue grandement à la compréhension. À distance, la connaissance du contexte mutuel par deux interlocuteurs n'est évidemment pas donnée d'emblée. Même lorsque vous êtes certain que l’autre a compris votre intention, alors que vous ne l’avez pas exprimée, il est utile de le vérifier. Cette communication intense a aussi une vertu formative. Par ex. les briefings permettent d’éviter de futurs malentendus, et les débriefings d’identifier des points positifs à reproduire et négatifs à ne pas répéter.
Le manager revoit, si besoin, la structure de l'équipe : est-ce que les rôles et les responsabilités sont modifiés avec le télétravail ? Quelle prise de décision (qui décide quoi et quand ?). L’équipe doit avoir un pouvoir sur l'organisation officielle du travail. Ce pouvoir est une régulation permanente ; il facilite l'application de la règle et le mode d’élaboration de nouvelles règles. Il permet encore une adaptation de ces nouvelles règles sur le terrain en donnant aux acteurs le pouvoir d’agir individuellement et d’accroître leur autonomie. Par exemple, concevoir l'agenda avec l'équipe est le meilleur moyen de les voir s'impliquer ensuite dans son respect. Impliquer l'équipe pour partager un diagnostic permet de leur demander ensuite de régler un problème. Responsabiliser les membres de l’équipe fait descendre le pouvoir de décision sur le terrain. Cette descente s’accompagne d'une exigence : trouver des solutions à ce niveau. Confrontés à des conflits de buts, les acteurs sont alors en mesure de concilier des logiques contradictoires, à faire des compromis relativisant l'importance des conflits. C'est généralement le collectif qui permet de se dégager des marges de manoeuvre pour trouver ces compromis.
Ainsi maintenue et renforcée, la dynamique de l'équipe engendre l'autonomie individuelle. Lorsque l'équipe est à maturité, elle donne de la place à l'écoute et au partage. Les sujets abordés sont aussi bien opérationnels (dysfonctionnements, bonnes pratiques) qu'humains (relations d'équipe). L’individu retrouve du sens (pourquoi je fais ce que je fais) et de la sérénité (comment je peux préserver des marges de manoeuvre dans l'exercice de mon métier, sans nuire à celui des autres). Dans ce cadre construit collectivement, il peut alors concevoir ses propres objectifs en interdépendance avec ceux de ses collègues. Les efforts du manager ont suscité chez lui, un désir de se réaliser avec les autres.
(1) Bruce Tuckman Stages Of Group Development, 1965
(2) et (3) Ces études sont rapportées par Ethan Bernstein, professeur Harvad Business School et Ben Waber président Humanyze in Harvard Business Review November/December 2019. Comment ces études sont conduites ? On rentre là dans la sociométrie dont l'efficacité est amplifiée avec les capteurs et les données.
(4) Cette étude est rapportée par Christian Morel in « Les décisions absurdes » Tome 1
(5) Equipe hybride : partageant son temps entre bureau et télétravail.
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