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  • Erwan Hernot

A quels besoins répondent les modes managériales ?


Il n'est pas question, dans ce papier, de diminuer l'impact de certains progrès qui font avancer le management. Ceci posé, il peut être intéressant de s'interroger sur les modes managériales qui éclosent à intervalles réguliers depuis la qualité totale des années 80 (TQM) jusqu'à l'entreprise libérée des années 2010 (pour ne citer que la période récente). Pourquoi ces montées au pinacle de solutions toutes faites ? À quel besoin répondent ces modes managériales (au-delà du chiffre d'affaires recherché par les éditeurs d'ouvrages spécialisés ;) ?


Une mode managériale, c’est la mise en avant d’un concept présenté comme innovant et résolvant beaucoup de problèmes rencontrés par des managers. Ce concept est structuré, diffusé (industrialisé diront les mauvaises langues) par certains enseignants (écoles de gestion par ex.), consultants, renforcés du témoignage de quelques dirigeants pour crédibiliser l’opération. Mal assimilées ou tout simplement mal pensées ces « solutions » peuvent créer plus de désavantages que de bénéfices. Par exemple : le management matriciel. Partant d'un constat - pertinent - que les entreprises ont tendance à se cloisonner en silos, les promoteurs du matriciel placent certains collaborateurs au carrefour hiérarchique de plusieurs patrons afin d'atténuer le cloisonnement constaté. L'idée sous-jacente vise à entretenir une expertise métier par le regroupement de compétences similaires tout en favorisant la souplesse en permettant à des chefs de projet d'utiliser ces différentes compétences. Prenons l'exemple d’ingénieurs regroupés dans un service et rendant compte à un responsable de l'ingénierie et également à un chef de projet dont ils sont les contributeurs. Si les deux patrons en question ne sont pas équipés en compétences sociales et émotionnelles, deux résultats sont possibles : une guerre de territoire sans fin ou un évitement de face à face entre ces responsables qui s’arrangent ainsi pour ne pas marchander, en laissant l’ambiguité de la matrice sur les épaules de « leur » salarié. Plus le système tricote la matrice, plus l'organisation devient lourde et… plus la direction est complètement absorbée par des disputes qui l’éloigne des enjeux réels qu'elle ferait mieux d'affronter.


Plus généralement, les modes managériales résultent d’un déséquilibre entre une soif d’outils et recettes, synonymes, d’un coté , de maîtrise et une connaissance - de fait - incertaine des mécanismes humains. Les modes managériales correspondent aux attentes de nombreux managers et dirigeants avec un tropisme constant et quasi exclusif vers l’esprit analytique qui conduit à une vision réductionniste de l’entreprise (1). Ils ne s’appuient pas sur les sciences humaines au sens large (la psychologie, la sociologie, l’économie, l'anthropologie, les neurosciences, la biologie évolutive, la médecine et la philosophie) quand ils se penchent sur les problématiques de l'entreprise. Préoccupés par leur propre trajectoire (au minimum : cacher un manque d’efficacité ; idéalement, être reconnu) , ils recherchent avant tout la simplicité et l’efficacité.


La mode managériale place avantageusement ses promoteurs dans l'air du temps

Le pouvoir sur les autres, vous dira le sociologue, c’est contrôler quelque chose d’important à leurs yeux. Sauf qu’aujourd’hui, les structures compliquées des entreprises ne font plus toujours correspondre titres valorisants (et en anglais sur la carte de visite ;) et pouvoir réel sur le terrain. Certains acteurs (Head of Something) sont désarçonnés par ce manque de repères de leur poste. S’ils ne possèdent pas la capacité à analyser les positions et les enjeux, à s’adapter et configurer eux mêmes leur mission, à identifier, selon les contextes, leur propre valeur ajoutée, ils vont compenser une conception erronée de leur fonction par une activité de promotion d’une mode managériale afin de séduire leurs parties prenantes. Objectif : se ménager un accès aux ressources que leur poste ne leur a pas autorisées dans un premier temps. La mécanique de la mode managériale fonctionne alors ainsi : d'abord, le manager est souvent sous pression et en mode survie ; il sent bien qu’il n’a pas accès aux vrais enjeux. En cultivant la tendance du moment, il évite le coût d’une remise en cause sérieuse des schémas en vigueur. Sur le court terme, cette fausse adhésion offre certaines garanties de stabilité et d’efficacité en le plaçant sous la protection des croyances dominantes. Mais dans une vision au long cours, ces modes sont stériles : elles conduisent, par exemple, à l’imitation sans examen critique des concurrents; Le manager est ainsi toujours occupé sans pour autant s'attaquer au problème de fond qu'il prétend supprimer. Or, remettre en cause ces opinions dans l’air du temps et se tenir prêt à justifier ses actions seraient des preuves d’une certaine maturité intellectuelle dont les entreprises ont besoin.


La mode managériale répond à un besoin de simplicité

Avec l'ère numérique, les entreprises sont passés d'un univers unidimensionnel à des univers pluridimensionnels, voire contradictoires. Ce passage se traduit par le fait que rares sont les acteurs qui restent dans des contextes de mono contraintes, qui peuvent continuer à poser une vision étroite et segmentée de l'action, excluant toute à la fois la coopération avec les autres et la prise en compte du résultat final obtenu. Dans ce contexte, certains esprits magiques appellent à la simplicité alors que c’est dans cette complexité et partant dans une vision systémique, qu'il faut trouver les leviers pour faire changer. Mais s'il n'est pas pertinent, ce besoin de simplicité est réel ; c'est à lui que s’adressent les modes managériales qui se doivent d'être faciles à expliquer/appliquer grâce à un tour de passe passe : une mise en œuvre partielle, proche du copié/collé. La recette proposée doit faire oublier la complexité de la réalité. Du reste, de nombreuses modes gagnent plus en crédibilité par le statut et le prestige de leurs partisans, que par des preuves empiriques. Par exemple, vous pouvez installer des chefs de projet pour montrer l’agilité de votre entreprise, sans remettre en cause la structure réelle de pouvoir de décision (chef de rien mais responsable de tout). Les éléments à la mode « habillent » des modes opératoires habituels ... sans les changer. En dehors de ces patchs, c'est comme si de rien n'était ; la mode défie rarement le statu quo.


La mode managériale compense un manque de management

La perception des dirigeants se situe au niveau de l'entreprise, au cœur des liens entre elle, son marché, ses concurrents, ses réseaux de partenaires. Sa performance est perçue de façon globale. Les dirigeants décident sur des critères économiques, stratégiques (pertinence des choix de survie/développement), structurels (processus, règles, etc.). À ce niveau on ne voit pas l'humain en tant que personne mais en tant que ressource détenant une partie des compétences garantes de la performance de l’entreprise pour produire de la valeur. Aux yeux de certains dirigeants, la pertinence de la décision se suffit à elle même ; comme s'il suffisait d'exposer une décision pour qu'elle soit appliquée. Ces dirigeants espèrent que leurs collaborateurs vont s'adapter sans qu'il aient à s'investir. C’est à dire à manager. La mode managériale répond à cette demande (globale et informulée). Elle promet des résultats tels qu'une efficacité globale, sans rentrer dans le détail (on reste au niveau stratégique), des salariés plus motivés et plus productifs voire des clients très satisfaits. En fait, les modes échouent généralement à spécifier des critères clairs pour évaluer si une mise en œuvre a réussi ou non.


La mode managériale prospère sur une erreur de raisonnement

A rebours de l’environnement complexe, la mode managériale dit aux managers quoi faire (« soyez agiles », « adoptez la théorie Z », etc.) Elle indique les actions spécifiques que les managers doivent entreprendre pour résoudre des problèmes ou améliorer leur efficacité. Mais c’est une instruction basée sur un raisonnement erroné. Le manager identifie les contraintes de son environnement, les analyse afin d’en déduire leur nature et leur portée. Il y répond logiquement par ce qu’il considère comme les meilleures pratiques voire les plus innovantes. Il se tourne alors vers la mode managériale du moment. L’erreur du manager tient au fait qu’il se trompe d’environnement. Son analyse de la situation devrait plutôt le conduire à identifier toutes les alternatives possibles, y compris celles consistant à faire émerger lui même de nouvelles pratiques plutôt que de se convertir à ladite mode du moment. En situation d'incertitude, lorsque les probabilités des états futurs possibles ne sont pas connues, il devrait s’impose de toiser ses croyances (c'est-à-dire ses probabilités subjectives) avec les principes de la théorie des probabilités. Cette rationalité requiert toutefois des capacités cognitives très élevées. Moins sexy que la mode managériale ! Bien que les idées fondamentales de cette mode puissent être judicieuses, la nécessité d'être simple et prescriptive rend ses principes faciles à mal interpréter ou à appliquer de manière inappropriée.


Simplicité et généralité font le succès des modes managériales. Le piège conceptuel est redoutable. Mais les promesses de résultat se matérialisent peu. Même si l’idée qui justifie la mode est pertinente, cette dernière sera abandonnée. Il serait plus judicieux d’adopter une démarche pragmatique. Quand des managers évaluent une approche ou une technique, ils doivent se poser ces questions : quelles sont les performance et les résultats mesurables dans des entreprises similaires confrontées à des défis similaires ? En quoi, la mode managériale (qu’elle soit une approche, une méthode, un outil) adresse -t-elle un problème réel et actuel de l’entreprise ? Les changements nécessaires sont-ils compatibles avec les capacités et les ressources de l’entreprise ? Les réponses à ces questions obligent à dépasser la séduction opérée par la mode managériale pour entrer dans la réalité. Moins valorisant pour un manager qui a besoin d’exister.


(1) Le monde n'est pas explicable aujourd'hui en terme de causes et des faits linéaires. Le réductionnisme (un phénomène est explicable en détaillant ses différentes parties et les relations entre elles) fonctionne jusqu'à un certain point. Le holisme (le tout est plus que la somme des parties) est plus adapté au monde contemporain. Les 2 sont utiles mais tout est dans le dosage.


Photo : cottonbro studio

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