Je ne parle pas de l'Agile ici mais de la gestion de projet "classique" dite aussi modèle en cascade (waterfall), ou approche linéaire séquentielle. Les dirigeants d'entreprises réduisent très souvent le management de projet à des recettes et des certifications que l'on peut acheter. Le management de projet ne serait qu'une méthode qu'il suffirait d'implémenter dans l'environnement existant de l'entreprise. C’est à dire celui des silos qui sont autant de territoires âprement défendus contre les potentiels intrus du transverse, qui viendraient y prendre des ressources. C'est à dire encore celui du management Command & Control qui laisse peu (voire pas) de marge de manoeuvre au chef de projet. Ça démarre assez mal. Voici les 5 pièges dans lesquels tombent invariablement les chefs de projet.
Piège 1. Aucun impact sur l'équipe
Etonnant de constater que le français a traduit “project manager” par “chef de projet” pour désigner quelqu’un qui n’a aucun des pouvoirs attendus du chef. Malgré tout, il est chargé de faire coopérer tout le monde en vue d'obtenir le meilleur résultat possible pour ledit projet. Le chef de projet n'a aucun impact sur les contributeurs des départements métiers qu'il est sensé faire travailler : qu'il s'agisse de l'évaluation de la performance ou de la rémunération. Evidemment, l'intérêt bien compris des contributeurs, c'est de continuer à se conformer à la logique de leur métier parce que c'est là qu'ils sont évalués et c'est là que se trouvent les ressources budgétaires. Ils vont se cantonner au service minimum et le projet prendra toujours plus de retard dû à des manques récurrents de ressources humaines.
Piège 2. Le rôle du chef de projet est mal défini
Notamment par rapport au comité de pilotage. Quel est le partage de responsabilités entre le comité de pilotage et le chef de projet ? Si tout le monde est d'accord pour atteindre le livrable défini et partagé ensemble, l'agencement des moyens et des ressources qui devrait être l’apanage du chef de projet, ne l’est pas toujours. D’où les allers-retours fastidieux et chronophages avec le comité de pilotage (sans parler du commanditaire). Ce qui permet de délégitimer un peu plus le rôle de chef de projet auprès de contributeurs métiers pas toujours motivés.
Piège 3. Planning vs retro planning
Pour les commanditaires, travailler en mode projet c'est avant tout imposer un délai à l'équipe chargée de le mettre en œuvre. Du coup, le chef de projet, sous pression, démarre sa planification avec un rétro planning au lieu d'un planning (planning = chronologique et retro planning = ante chronologique). Ce qui est une erreur tactique. En effet, commencer par la fin c'est-à-dire la date imposée du livrable oblige à faire rentrer au chausse-pied des prestations mal contrôlées par le chef de projet. Les estimations de temps sont d'emblée biaisées. Le pire c'est que tout le monde le sait : chaque département contributeur espère simplement que c'est le département d'à côté - avant eux-mêmes - qui commettra la faute de non livraison d’un sous livrable dans les délais imposés.
Piège 4. Additionner des plannings
Il faut aller vite : le chef de projet privilégie souvent l'addition de plannings élaborés dans les départements métiers en fonction de ses directives, à l'élaboration commune et partagée d'un seul et même planning. C'est à nouveau une erreur tactique. Car chaque contributeur métier évitera de se coordonner avec les autres (sans parler même de coopération voir le piège numéro 5) et se contentera d'appliquer sa propre logique. Au final, le chef de projet se retrouvera bien seul quand il faudra articuler de façon logique les différents plannings. Dérive de temps assurée !
Piège 5. Confondre justement coordination et coopération
Coordonner les contributeurs : c'est ainsi que le chef de projet voit sa mission. Une erreur de raisonnement. La coordination n’est que la mise en œuvre de procédures propres à chaque département métier, de façon plus ou moins organisée. La coopération est plus coûteuse psychologiquement. Elle oblige à changer la façon dont les contributeurs des différents départements métiers travaillent ensemble. Elle suppose par exemple un contact direct entre les parties et la négociation en face-à-face pour les décisions à prendre. C'est un ajustement des acteurs pour employer un langage sociologique. Le chef de projet qui ne saisit pas la différence ne fera que de la coordination et s’épuisera à tenter de faire travailler ensemble des contributeurs sans beaucoup de succès.